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做产品经理很像做项目经理。每个项目不一样，每个产品不一样，每个需求不一样。每次都要分析需求，提供解决方案。

产品经理最烦的不是用户需要可以不要被提及，否则产品不会销售不好，但他们担心他们不能不能准确理解领导提出的需求。事实上，它输出需求真的不难，但它无非是画图来表达他们对R d人员。但是，接到一个需求，如何判断自己理解的是否正确，其实是对产品经理的一个考验，只要在开发过程中不出现偏差。但是，如果你一开始对需求的理解有偏差，你最后做的事情肯定是不符合领导的。

一.管理

产品经理要统一管理目前的产品和产品团队。管理分为三个方面：

1.需求的监督和调节

需求管理分为两部分，一部分是需求池的管理，另一部分是需求迭代的管理。

需求池的管理根据情况可以分为外部需求池和内部需求池。

外部需求池是指为自己服务的业务人员、业务线或业务产品经理。一般是根据业务形态的演变、产品使用的体验、使用问题，有针对性地提出产品改进建议，从而形成外部需求池。但是外部需求池需要做的事情很多，需要鉴别需求是否客观真实。

其次，根据产品的定义，判断是否属于产品边界内的需求，然后根据重要程度将业务需求细化为产品需求，最后根据优先级将产品需求排序并纳入内部需求池。

迭代需求管理主要关注需求的产品化和迭代跟进。

产品化的过程需要一套标准化的流程，包括调研(市场调研、用户调研、竞品调研)——业务逻辑需求设计——原型设计——prd文档输出——需求评审——需求规划会议(任务拆分、时限评估、迭代调度)——开发(有进度管理和风险管理)——上线——运营——内部需求池，从而形成产品工作的完整闭环流程。

2.产品质量管理

产品质量的管理主要从两个方面来理解，一是产品满足场景需求的质量，二是产品本身的质量。

满足需求场景的产品质量是为了保证开发者完全理解业务场景。

产品的质量运行状态意味着产品是否的不同场景使用，充分考虑了产品验收过程中异常场景的兼容处理。

3.小组管理

其实团队的管理主要是管理和融洽团队的氛围。团队氛围好，团队成员互相帮助。我们应该对共同负责的产品有一种主人翁感。好的团队是无敌的。

三。报告

报告主要分为两个方面，一是工作过程报告，二是结果报告。良好的汇报习惯和行为可以有效地促进管理，获得你需要的资源，在领导面前留下深刻的印象。

1.工作进程报告

它是需求和项目的进度报告。是产品经理的时间计划s自己对自己工作的安排，让领导一眼就知道整个项目未来的路是在一步步的铺垫。

产品经理可以通过甘特图安排自己的工作计划，通过甘特图向领导展示自己的时间计划或工作进度。

在进度猫燃尽图和甘特图中，了解时间计划的工作进度，让领导对整个项目的当前进度和风险一目了然。

2.报告结果

产品经理需要对整个产品的成果和价值输出负责，所以会定期写报告，总结回顾当前新产品功能的运营情况，各项指标的提升情况，以及业务使用的反馈情况，然后根据运营情况展望下一阶段的项目规划。

四。规划

在这个阶段，产品经理需要对产品的未来方向有一个目标导向的规划，对产品可预见的未来进行规划。

对于产品经理来说，如果他们不不知道技术，只知道自己想做什么，那么每个人都可以成为产品经理。一个好的产品一定要懂技术，不一定是特别的细节，但至少要有个大概的了解，这样也方便和R d学生。

其次，产品经理必须与研发人员沟通。d同学和很多角色。面对不同的角色，同一件事会有不同的表现。如何准确表达自己的需求，是产品经理最基本的要求。所以产品经理也不是很轻松，甚至经常加班，所以良好的身体素质也很重要。

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