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在市场经济的今天，竞争异常残酷，“买方市场”的特征非常明显，服务竞争变得越来越重要！企业如何建立和提供卓越的以客户为中心的服务？值得思考和改进！企业只有通过专注、完善的服务，才能留住老客户，并通过老客户对企业及其产品的口碑，衍生出新的客户，从而实现市场份额的长期巩固和扩大，最终享受到源源不断的利润。客户忠诚度可以为企业节省大量的销售成本。研究表明，赢得新客户的营销成本是留住老客户的3~5倍。客户服务与企业利润成正比。要充分发展服务竞争，首先要有超越顾客期望的增值服务；第二，要有满足客户未来需求的服务意识和准备，采取差异化的服务竞争策略。

以标杆华为为例。“质量好、服务好、运营成本低”是华为的制胜法宝。当然，这个法宝无疑适用于所有企业，就看哪个企业比竞争对手做得更好了。我认为服务包括狭义的服务和广义的服务。

狭义的服务是指产品销售给客户后，提供售后服务。产品质量再好，还是需要优质的服务，因为产品总会有问题，只有上帝造的东西才会没有质量问题。现在没问题，但是时间长了可能会有问题。发现问题后，公司会以最快的速度解决和关闭，努力提高客户满意度，让客户信任你，给你机会。这就是ITR(问题到解决“从问题发现到解决”)革命。

华为的“一站式保姆服务”是一个关键的竞争因素。当年，在与爱立信、诺基亚、阿朗、摩托罗拉等西方巨头激烈交锋的时候。华为以其卓越的服务通过激烈的竞争赢得了客户的订单。早些年，华为的设备故障也不少，但很多客户还是选择了华为。原因是什么？客户说“如果你选择爱立信，设备可能相对稳定，但是一旦出了问题，他们的服务不会及时响应，尤其是节假日期间，要得到他们的及时服务是极其困难的，你想哭；但是选择华为，即使故障相对多一些，但是他们的服务真的很好。他们会在节假日陪你待在机房，24小时待命。”

广义的服务，其范围要广得多，是指所有与客户接触的服务行为，包括售前、售中、售后与客户接触的所有行为。所以，如何提供优秀的以客户为中心的服务，除了我们常说的狭义的服务(售后服务)，还包括洞察和跟踪客户需求，根据客户需求提供合适的解决方案，站在客户的角度为客户创造价值(通俗点说就是让客户赚钱)，想尽一切办法成就客户。

[扩展共享案例]

华为服务战略转型

改变ITR服务的主要流程(从发现问题到解决问题)，明确解决服务的核心，不断尽可能标准化，快速响应客户，解决问题，提高客户满意度。有了这个基础，很多服务策略就有了很好的基础。比如华为的服务策略转型，试图让服务不再仅仅是传统的售后服务——“成本中心”，而是向“服务营销”的新层面转型，从而成为“利润中心”(“从服务中求利润”)。

2003年，鉴于服务创新和服务增值已成为行业发展的大趋势，为了更好地满足客户需求，促进客户网络增值，实现客户的综合利益，华为开始了新的服务战略转型：关注、引导和快速响应客户需求，创造客户价值最大化，实现技术支持向服务创新和增值的转移，逐步实现从技术职能型组织向产品导向型服务组织的转变，服务项目的专业化和特殊化。

具体来说：

1，售后服务实现产品化。它不仅提供维修保障的整体服务解决方案，还提供多种特殊服务产品供客户选择。“整体服务解决方案”分为白金级、黄金级和白银级，满足客户的不同需求，体现服务的标准化、专业化和差异化。许多特色业务旨在保证客户网络的持续安全，降低业务运营风险，保持电信增值业务良好的扩展能力，在更高层次上实现网络优化和增值的服务策略。客户购买什么样、什么水平的服务，就能享受相应水平的优质待遇。比如，以前售后服务是免费的，但此后售后服务如果过了免费保养期，客户就需要购买“保养”，不同级别的“保养”有不同的服务标准。比如买白金服务，合同里有一些SLA标准规定，服务人员要在XX分钟内赶到处理断网停机；一般问题应在X天内回答和处理，等等。对于客户来说，他们逐渐接受了服务费的概念。他们购买的服务级别越高，得到的服务就越好。

2.生产各种专业服务。在标准化的基础上，我们将为不同的客户群体提供定制服务，并将其包装成可批量销售的完整产品，以提高公司的市场盈利能力和客户的利益。包括巡检、专属服务、合作运营、定制产品改装服务、客户培训等服务产品。当然，这些专业服务也给客户带来了相应的价值，客户也会逐渐接受！

3.推出运维“管理服务”。以前客户都是自己维护从厂家购买的设备系统，需要自己承担所有的运维成本。而且，由于自身的不专业(不熟悉设备等。)，包括机构人员配备等诸多原因，运维成本非常高。现在把这一块承包给华为，华为来承接，相当于托管。华为利用其二三十年积累的行业经验和全球众多客户的运维经验，培养人员和管理人员。当然，在每一个“管理服务”项目中，华为都是招聘除核心管理人员以外的所有合伙人，这些人都不是真正的华为员工，以此来控制管理服务的成本。最终，华为与客户实现共赢(华为受益于提供运维“管家”服务；将客户的非增值业务转移到华为，降低运维费用，同时专注于自身的核心业务，提高终端用户的满意度)。近日，华为管理服务专家罗布巴夏礼公开表示，华为提出了管理服务新理论——总拥有价值(Total Ownership Value，TVO)，致力于帮助运营商有效管理业务质量和用户体验，同时提高运维效率和网络质量，降低运维成本，支撑业务运营和收入，从而提升整体商业价值。

作为服务战略转型的配套支撑，华为完善了服务资质体系，引领服务人员转型。包括成立服务营销团队和服务产品销售团队。华为还与外界广泛结盟，培养了众多合作伙伴，这使得华为拥有更加丰富的人力资源，也使得华为能够从传统的基础服务中抽身出来，将资源和精力集中到网络增值、服务创新等高端服务上。

毫无疑问，服务管理改革和服务战略转型给华为带来了大量实实在在的服务收入(请注意没有这回事，所以某种程度上可以理解为利润)，使服务部从一个“烧钱部门”/“成本中心”逐渐转变为“利润部门”/“利润中心”。

【总结思考】

企业服务发展之路

一般来说，企业的服务开发和演进大致可以分为三个阶段：初始化阶段、标准化阶段和产品化阶段。

下表显示了

随着竞争的加剧，在性能和价格相近的情况下，服务成为关键的竞争因素。国内厂商加大了对服务体系的投入，厂商之间的竞争在一定程度上变成了服务的竞争。下图表明，服务已经成为一种主要的竞争手段：

在这个大市场的背景下，公司开始规范提供基础服务的方式，比如规范服务流程，提供主动跟踪服务来主动管理客户满意度，目的是提高或保持产品的市场竞争力。此时，服务仍然附属于产品。目前大部分公司基本停留在这个层面。企业为客户提供包括服务请求和投诉的创建、分发、解决、跟踪、反馈和回访在内的闭环处理模式。

第二阶段的服务特点是：

1.通过服务追求顾客满意；

2.还是局限在售后服务的范围。客服仍然是售后服务部门的工作，缺乏以用户需求为导向的跨部门服务流程；

3.服务运营模式没有本质变化，与国外先进成熟的服务运营模式仍有较大差距。表现为：服务部门是成本中心，其提供的多为被动服务、服务或产品附属；

4.缺乏市场急需的创新服务和方案咨询服务。

3.生产阶段：服务就是利润。

随着行业竞争的加剧，同质化发展趋势明显，产品价值链向服务转移的趋势越来越明显。服务正成为企业核心竞争力的重要因素之一。如何调整和完善企业的服务体系，使服务成为提升企业竞争力的重要支撑和企业利润的重要来源，已经成为一个战略性问题。通过服务产品化，解决客户高端或更深层次的需求，帮助客户实现更高的价值，为公司创造收益。也可以增强公司抵御市场波动的风险能力(因为服务收入波动较小，增长相对稳定)。更重要的是增强客户的粘性！领先厂商的经营理念开始从“技术和产品”转向“应用和服务”。例如，惠普推出了“金牌服务”；把IBM的口号改成了“IBM就是服务”；甲骨文说“软件即服务”；同样，华为也在朝着这个方向进行战略转型。

通过以上分析，我们发现服务要想盈利，从成本中心走向利润中心，必须走产品化的道路。那么如何才能产品化呢？“服务好”不再局限于简单的服务态度好、员工投入、随叫随到的快速响应。只有准确把握客户需求，持续提供预防性和增值性服务，帮助客户提升服务质量，降低运营成本，增加收益，才能为客户创造卓越的服务体验和价值。

服务的产品化需要从服务专业化、服务标准化、服务多样化(个性化)三个方面来做。

产品化的三个关键要素：

标准化：代表规范。通过服务内容的细化和服务质量标准的定义，用户和企业都可以明确服务是否符合要求，这是可以尽可能量化的，而不仅仅是凭感觉。

专业化：代表品质。通过规范的流程、规范的行为标准、专业的服务人员来保证优质的服务。

多样化：代表服务内容的多样化，可以满足不同客户的服务需求。

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