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如何推进绩效管理工作？

文：宏成咨询官方号您的困惑也是目前大多数管理者做绩效管理时遇到的！首先在企业做绩效管理的时候要明白自己的核心价值点：一要稳定员工收入，二要实现企业的目标，这样才能更好的发展企业！但是也要注意以下这3点：1.理论学习阶段对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵！建议：企业有必要派HR经理出去参加组织的绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提高他们对绩效管理的认知。

甚至包括企业老总，毕竟绩效管理企业管理层集体的“事业”，而不是HR经理一个人的单打独斗。2.内部培训阶段在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯彻，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与，实施才会更顺利。

3.角色定位阶段流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。通常，一个企业有四个层面的角色：企业老总，HR经理，直线经理，员工！总结：通过完成以上3个步骤，就可以有效的将绩效管理体系就基本搭建完成了。在融入绩效管理时要真正保证其公开、公平与公正的原则！绩效管理才会持久发展。

如何在平凡的岗位干出优秀的业绩？

1.平凡岗位的工作看似不普通，其实并不普通，想要做好不仅需要耐心和坚持，更需要勤肯，踏实，并且特爱，也许一辈子都在普通的岗位，但只要做得好，就会得到更多人的认可，或者认同，会认为你是这个行业的标杆。第一个故事是门童。美国佳士德拍卖行，有一个门童就是负责客人进银行给人开门的，一干就是好几十年，干到六十岁退休了。

退休的当天公司给他开了盛发的酒会，并宣布他以公司副总裁的身份退休，享受副总裁的待遇。那门童叫吉尔，这是真实故事。他工作35年里，除了站在门口给客人开门什么也不做，这个工作够简单了吧，但他能够用心记住客人的名字，并热情微笑和客人打招呼，让客人有回家熟悉的感觉，让自己成为佳士德的周到服务的一个代表。所以只要我们热爱工作，耐心细致，也会在平凡的岗位上做出惊人的成绩，这个成绩就是每天都将自己的工作做的很好，让所有人都满意。

这就好比，做好事容易，天天做好事，做一辈子好事就不容易。2.踏实之中还要上进，要靠自己学习，机会才会垂青。第二故事是快递小哥。也是我前几天刚看到的新闻刚报道，顺丰的一名快递员赵立杰，12年前是开电动车送快递的，12年后成了顺丰货运飞机的机长，从地上飞到了天上。他也成为顺丰效率最好的快递员了，呵呵。他就是抓住边的机会，半年自学了很多知识，才一步步飞上天的。

他的成功告诉我们，只要有上进心，努力学习，抓住机会，就可以凭借平凡岗位的优秀业绩，飞上天，完成屌丝逆袭。随后又被调到被别的企业垄断的某直辖市3.坚韧并善于总结，有想法付诸于实践。天不怕地不怕，撸起袖子就是干！最后的励志故事是一名女销售，她三十多岁就没了丈夫，还带着一个孩子的单身女人，刚进去企业从事销售行业，就连续40多天为公司追套前任的沉欠款，要回了四十多万，没有退路的情况下，凭借一己之力打开了一个省的销售市场，当年创下了1500.万的销售业绩，那还是九十年代。

随后又被调到被别公司垄断的南京，结果她依然用出色的销售业绩征服了众人，得到公司上上下下的认可，此后她的人生就如同开了挂一般，成为企业的掌门人，成为世界十大影响力的女企业家，她就是董明珠。最后做个总结，绝大多数成功人事都是从平凡的岗位干起，只有热爱并且坚持，上进和敢于拼搏就一定会创造出辉煌的业绩，并走向成功，获得更好的收入和社会地位。

没有业绩要怎样写出领导满意的年终总结？

写年终总结，最重要的就是要反映出工作成绩，如果本身没有业绩，那要怎么办呢？其实，对于文字工作者而言，这个问题并不难，关键在于你用什么视角去看待工作和成绩。首先，主要业绩不好，就挑次要数据来展示。一个单位，有总体的工作，也有分项的工作，总体的工作没有业绩，那就去分项的工作里找好的数据来展示，从细节部分来体现工作的成绩。

示例：今年以来，公司在XX领域稳扎稳打，深挖行业市场空间，积极布局行业销售渠道，在细分领域的XX上实现了XX万元的销售额，同比提升XX%，为明年公司总体的快速增长奠定了基础。这就是挑选好的指标来说事的一个范例。其次，经营成效一笔带过，工作过程详细展示。一个单位的工作，涉及方方面面，经营也好，管理也好，都是工作。

如果总体的经营业绩不好，那我们就着重在管理工作上着墨，讲工作过程，忽略工作业绩，这样，既能把工作的重点讲到，也能从一个侧面展示了单位积极的方面。示例：今年以来，公司加大销售拓展工作力度，围绕建队伍，强机构，重支撑，抓服务，有力推进市场销售工作。首先，建立一支覆盖全省的销售组织队伍，共计XX人……。其次，优化市场前端机构设置，整合各业务单元的销售力量……。

再次，高度重视市场拓展的支撑保障工作，强化后勤服务支撑……。最后，狠抓服务工作，按照……。这样的话，总结工作的过程，选取一些次要的数据，强化你的叙述和总结，就可以顺利过关了。再次，换个角度来看问题，总结就可以转“危”为“机”。在总结工作时，可以用不同的视角来看待问题。比如，你的市场份额占比比较低，这就可以换成你的成长空间还比较大。

你的管理基础比较薄弱，就可以换成你的管理水平提升潜力非常高。把“危机”倒置过来看，自然就变成机遇了。这就是文字游戏而已。示例：今年来，公司在XX产品的销售上，发力不够，业绩不足，市场份额占比仅为XX%。这既是公司面临的问题，也是公司实现经营翻转的难得机遇。只要公司上下正视问题，积极面对，找准短板，快速行动，真正将经营触角延伸至各个渠道，公司一定可以在XX的销售上，实现业绩翻转，做到转“危”为“机”。

怎么让手下员工提高工作积极性和执行力？

首先作为一个领导，一定要注意自己的工作职责就是带好团队，和职员有本质的区别。作为一名教育工作者，现在也是管理者两个校区的教师团队。可能在这一块自己还有所欠缺，没有很好的拿捏好管理者员工之间的那个度，感觉老师都和我称兄道弟。虽然这种感觉挺好的，但是于己于人都不利于职场成长。时间久了，员工执行力不够，队伍欠缺成长。

但是万物皆有利有弊，就像我们经常吐槽的，如果员工挣不到钱，领导还不够nice，团队也很难稳定。我心中的管理的三个境界之前读过一篇文章里面讲述了管理的三个境界，感觉很是受用。以力服人一个管理者的基本素养，什么事情都是身体力行，做好职员的标杆作用。比手下做得更好，这是最基本的，这样你就可以把任务分配下去，最起码底下的人知道老大比我做得好，他让我干啥我就干啥。

以才服人除了身体力行之外，你还要有过人的口才，那是让员工干一件事，会说话的领导会让员工不紧把活给干了，还干的特别高兴，觉得自己能力有所提升并且老大赏识。所以才服人，是让人高兴的把活给干了。以德服人一个德才兼备的领导者具有大智慧，大眼光，合理高效的安排任务，提升团队的业务能力。让员工心里知道，只要老大在心里就踏实了。

当员工死心塌地的跟着干，跟着干就有出路，有成长，有未来，我觉得就是普通管理者较高的管理境界。如何提高员工的积极性和执行力？说白了大家都是出来挣钱，别跟现在的人谈理想，大家的理想都是想躺着就把钱给挣了。所以提高员工的积极性一定要有一个良好的内部竞争机制，比如说我以前的老东家新东方，教师队伍积分制，而积分的多少与个人的绩效挂钩，所以平时的教研大家都抢着做，毕竟多干活就意味着可以有更好的工资。

为什么有的上班很随意但是业绩却很高？他们是怎么做到的？

专属躺赚模式。棉裤套皮裤总是有缘故。当指标资源在虚拟状态下随便列入你的名下时，任何增长变动都会成为影响你的业绩。其结果很惊讶。就是这一虚拟情况，大家都在疯狂追求这种管理上现象。试想如果按照这种逻辑，枕木把铁路当成业绩指标；汽车把公路当成业绩指标；机场把天空当成业绩指标就会出现这种现象。不足为奇。……。

”最近业绩不好，得抓一抓管理了”你对经营管理了解多少？

“最近业绩不好，得抓一抓管理了”。很多企业的老板面对难看的业绩报表，脱口而出的往往就是这句话，岂不知“业绩不好就抓管理”这句话简直错的离谱，说这句话的人根本不懂管理。“管理”抓的越凶，企业反而死的越快；如果身边再有一帮“抓管理”的“帮凶”，更是凶上加凶。业绩不好，要抓经营！经营！经营！要抓经营，不是抓管理。

经营与管理，管理者必须分清的两个最重要的概念对一家企业而言，销售是管理，研发是管理，品控是管理，售后也是管理，财务也是管理，这当然没有错。这时所说的“管理”是一个泛泛的“大管理”概念，根本解决不了企业的问题。业绩不好就抓管理，这时候“狗急跳墙”抓的管理是什么？是更严厉的绩效考核，更长时间的加班，更严厉的考勤。

这些是管理吗？有用吗？对企业管理者，要分清“经营”与“管理”，不可笼统地说“管理”。否则，把本属于“经营”的事情却当成“管理”去做，把本属“管理”的事情却当成“经营”去做，就南辕北辙了。以瑞幸咖啡为例，一个一个的实体咖啡店，因为是“履约中心”（只负责根据APP订单负责制作咖啡，不对房租水电费、营收负责），对瑞幸咖啡店就只有“管理”而没有“经营”，一家瑞幸咖啡店的“盈亏”与这家咖啡店的员工没有关系。

什么是经营？经营只有两个核心概念：第一个：实现销售。把公司的产品或服务销售出去，让公司实现现金流量（如果没有实现新增销售，想办法把应收款收回来也属于经营），这时候只考核“回款”。第二个：实现盈利。把公司的产品或服务销售出去，实现回款仅仅是完成了第一步，如果收入大于成本，实现盈利才能保证企业走的更远。有很多私营企业，“管理”一团糟，但是现金流却出奇的好，且盈利。

这时候，你不能说这家公司“经营”的不好，只能说这家公司“管理”的不好。什么是管理？管理只有两个核心概念：第一个：提高效率。企业为什么存在？不仅是因为市场需求，而是企业承担了某项“分工”。正是因为“分工”让企业产生更高的“效率”，这才是企业能够创造价值的原因。企业管理者在考虑管理的时候，一定要时刻记住“效率”。

第二个：降低成本。如果按照经济学家说的“充分竞争”，企业只要有利可图，就必将吸引新的商家加入进来，直到“所有企业均无利可图”为止。因此，企业管理要不断“降低成本”，这样才能在市场竞争激烈的情况下，获得比同行更多的利润。管理者为什么是“傻瓜”？很多企业规模刚刚大了一点点，就开始“抓管理”，美其名曰“制度化、流程化”，在总部设立管理部门，开始建立“规章制度”“业务流程”“KPI考核”等“管理措施”。

这些东西有没有必要？要认真问自己两个问题：1、这些东西，帮助企业提高“效率”了吗？2、这些东西，帮助企业降低“成本”了吗？这些所谓的“管理者”，制定的管理制度，自从实施之后，往往“降低了效率”，“增加了成本”。本来企业在“草莽时期”，下属给老板打个招呼，或者老板说句话，业务就风风火火开办起来了，企业很容易赚钱。

现在“按照制度与流程”，层层请示签批，业务进展地如同蜗牛一般。很多企业正是因为“降低了效率”，被戏称为“被自己管死了”。白岩松说，企业一旦开始狠抓考勤，距离倒闭也没有几天了。为什么？因为“狠抓考勤”的管理举措，既不“提高效率”也不“降低成本”，抓这些有何用？经营是的本质是什么？一家企业“亏损”依然可以活得很好，只要现金流充足；一家企业“盈利”依然可能很快倒闭，因为应收账太多。

资金就是企业的血液，可以亏损，不能没有现金流。中国的京东，美国的亚马逊，都是持续亏损十多年的著名企业；拼多多今天依然没有实现盈利。它们有现金流，根部就不惧怕。经营，就是用包括市场营销在内的一切手段实现销售回款。营销费的比例是多少？根据市场营销大师科特勒的说法，“没有上限，直到你达到目的为止”。市场行情不好，自己的产品有没有绝对的优势。

这时候怎么办？要加大营销费用。很多“管理水平高”的企业，往往有一个指标“营销费不能超过销售收入的3%”，这就是他们的所谓“管理”。恒大许家印是个经营高手，根本不理睬“营销费用比例”，许家印要的是“销售签单回款”，只要你有本事开盘当日销售10亿元，给你5000万营销费用又如何？管理规范的企业，“死死守住2%的营销费比例”，开盘只能销售1亿元，眼巴巴羡慕恒大“一骑绝尘”。

经营的本质就是“销售回款”----营销费用比例限制，直到你达到目的为止。小结：经营第一，管理第二，管理要为经营服务对于企业而言，经营是第一位的，管理第二位，管理必须为经营服务。对于管理的职能部门，出台任何一项制度，必须首先问一问：提高效率了吗？降低成本了吗？如果没有，无论多么高大上或先进的制度，都不要实施。

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