每日优鲜的电子商务模式(每日优鲜竞争战略)、本站经过数据分析整理出每日优鲜的电子商务模式(每日优鲜竞争战略)相关信息，仅供参考！

刘文葛

作为“前仓”模式的开创者，天天鲜资金链断裂的传闻令人尴尬。但对于很多观察家来说，出现这样的传言并不奇怪。

虽然每日优鲜传言“除了暂时关闭提速业务，公司目前正在努力保证其他几项业务的运营”，但通过建立社区前置仓来保证半小时内发货，是每日优鲜前置仓模式存在的基本逻辑。如果速途的业务不存在了，前仓业务模式的基础也就没有了，公司也很难通过其他方式继续维持下去。

在过去的一年里，每日优鲜的股价经历了自由落体式下跌。这种下跌方式绝对不是经营不善或者市场低迷所能解释的。只能说投资人对他们的商业模式彻底失去了信心。而另一家依靠前仓模式的公司丁咚也开始收缩战线，退出多个城市，股价也在下跌。

零售被称为电子商务的最后战场，自然是最难啃的骨头。生鲜食品生意不好有很多复杂的原因：

首先，我国的农业生产方式决定了市场很难长出大规模的农业生产企业，尤其是在最重要的鲜菜领域。我国的土地所有制结构决定了蔬菜生产者以职业农民为主，数量少且分散，只能通过菜贩收购完成货源。大规模的农贸批发市场仍然是城市蔬菜供应的主要渠道。这就决定了至少在现阶段，蔬菜零售企业无法获得稳定、规范、规模化的供应商。这一方面会导致生鲜零售采购流程复杂，另一方面也很难控制采购中的腐败。如果生鲜零售试图建立自己的供应体系，把行业延伸到种植业，那将是一个不可能完成的任务。

其次，中国人的饮食结构极其复杂，即使是生活在大城市的主流消费者，饮食习惯也不尽相同。为了适应这种复杂的需求，生鲜零售企业必须建立非常复杂多样的商品供应体系，而消费者对生鲜蔬菜的新鲜度要求极高，这将导致要么不能及时供应，要么积压，最终亏损。在个体户菜市场，有经验的个体户可以通过多年的经验积累和对工作非常负责的态度来控制成本。在公司制度下，靠短期合同冲锋陷阵的店长和员工根本无法实现成本控制，懒惰和腐败必然成为日常业务。

再次，前期仓库固定资产投资过大。虽然中国的电商行业有很多本土特色，但基本的商业模式已经得到了国外企业的验证，前置仓是本土首创，脑洞很大。合理性在于将供应链延伸到离消费者最近的地方，让消费者在最短的时间内满足自己的突发奇想。相比门面房，前仓不需要优越的临街经营场地，但是尽可能靠近目标客户的需求决定了前仓还是要在繁华的住宅区选址，租金肯定不低。为了满足客户的速度承诺，需要在一定范围内密集布置前置仓。零售公司通过自有资金租赁房屋，购买冰箱等设施，这是一笔巨大的前期投入。这笔钱只能从投资人那里获得。如果不能及时盈利，很容易导致资金链断裂。

最后，配送成本太高。随着我国电子商务行业的快速发展，培育了包括顺丰在内的几大巨头快递公司，都建立了庞大高效的快递网络。从城市到农村，每个小区甚至楼房都有一个熟悉环境的快递小哥。每个快递网络的形成，导致单个商品的物流成本不断降低。但是，前置仓模式不能依赖这些现成的物流网络。它只能自建快递团队，每个订单都需要单独配送，无法降低单个商品的配送成本。劳动力越来越短缺，配送成本只能越来越高。这些费用被分摊到每一件商品上，导致价格居高不下。随着补贴的退出，越来越少的家庭能够负担得起如此高价的分配。

以上四点决定了前仓模式难以为继。

融资阶段，前仓模式还在讲一个互联网行业的创业故事。然而，目前每日美食和丁咚杂货店购物的困境将一个残酷的现实摆在人们面前。3354互联网电商的商业模式是有边界的。

在创业之初，每日优鲜曾经描绘过一个(A B)N的宏大前景，其中A指的是仓前即时零售，B是智慧食品市场，N是零售云。依托这三大轴心，公司的目标是打造中国最大的社区零售数字化平台。看起来这是一个相当厉害的“公式”，但这个“公式”成立的前提是让互联网技术在商业模式的总成本中占更大的比重。前仓模式的重资产特性，让天天优鲜更接近于一家实体线下公司。这意味着公司的管理能力根本不是体现在技术上，而是体现在供应链的组织和门店的管理能力上。大量生手迅速被分配到前方仓库，结果必然是灾难性的。

电子商务的基本逻辑是建立一个平台，作为商家和消费者之间的信息沟通渠道。虽然亚马逊和JD.COM已经突破平台模式，通过自建仓储建立自营模式，但亚马逊和JD.COM选择了标准工业品作为主营品类，在便宜的郊区建立仓储体系。更重要的是，由于其整体运营成本低于线下实体店，所售产品具有价格优势，从而覆盖了几乎所有的消费者。

前置仓模式最大的问题是，几乎可以判断在同样的质量范围内，商品价格不可能低于线下超市，更别说农贸市场了。这就决定了它服务的人群范围极小。在日常生鲜和丁咚买菜的经营模式中，要做一个合格的消费者必须同时具备以下条件：一是家庭收入高，对价格极度不敏感，但雇不起保姆；第二，购买的决策者(通常是家庭主妇)具有极其前卫的消费观念，高度重视时间；第三，家人给自己做饭乐趣很大，不愿意叫外卖；第四，对逛市场的乐趣没有感觉。同时，能够满足这些条件的家庭并不多，即使是一线城市的高档小区。

中国消费者喜欢尝试新鲜事物，这使得前期仓储业务在前期呈现出蓬勃发展的态势，但所有的热闹都是薅羊毛消费者的狂欢。当投资人的钱作为补贴的时候，公司管理层找不到一个公式把价格降到传统生鲜零售。

那么，电子商务的最后边界在哪里？其实那个界限是很明显的，就是通过信息的流通，商品价格是否可以低于或者至少不高于传统渠道。

而前仓模式要做到这一点需要几个条件：

第一，必须把尽可能多的消费者作为客户。一旦只有少数家庭成为该地区的客户，就不能发挥应有的作用，这是一种浪费。举个例子，如果一个前置仓可以满足1000户家庭的生鲜购买需求，而周边小区正好有1000户，都是这个前置仓的客户，那么这个前置仓就可以高效运营。如果周边街区只有10%的居民成为用户，那么投放范围将增加10倍。一旦范围变得这么大，交货时间就很难保证了。为了保证交货时间，需要多开前置仓。也就是说，前期仓的开仓密度必须建立在客户密度的基础上。在客户密度不足的情况下，只能浪费前期仓库来满足客户需求。

第二，要有成熟庞大的生鲜产品供应商。这样才能通过集中采购的优势控制采购价格。至少在10年内，这是不可能的。我国农产品的供给方式是由土地管理决定的，而不是由市场需求决定的。

第三，要建立高效廉洁的店长团队。在所有的连锁经营发展模式中，无论是直营还是加盟，店长培训都是决定一个企业成败的关键因素。没有麦当劳汉堡大学的存在，就没有麦当劳后来的发展，没有7-Eleven培养一个店长两年的耐心和投入，也没有现在的7-Eleven。前仓模式本质上是传统业务，但在运营过程中，希望绕过传统业务必须经历的复杂枯燥的成长过程，像真正的互联网公司一样通过资本和技术实现快速发展，但最终只能是“头重脚轻，不稳定”。

或许，前仓模式是一个不合时宜的早产儿。至少目前来看，前仓模式已经超越了电商的界限，这让前仓模式看起来像是披着狼皮的羊3354。它的战斗力和它宣称的外观根本没法比。

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