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“老师，我觉得志合的目标管理体系很好，按照这个思路，大家意识到我们此前的目标管理太薄弱了，现在都看到了方向和希望。根据你们的经验，接下来我们应该干什么？”在我们帮助合作门诊制定好目标之后老板继续问道。接下来，我们就需要用到“志合目标管理体系”中的“目标落地三大系统”：团队系统、会议系统、数据系统。今天我们重点来分享一下团队系统。志合打造的团队系统与传统意义上的团队有哪些区别？我们在目标共识环节确定了接下来要做的重点事项都有哪些，比如：流量的增加、邀约话术的升级、接诊流程的升级等，这些重点事项我们需要团队进行推进落地，那我们打造的团队系统和传统的团队区别在哪里？区别一：强压式与志愿式任务分两种，一种是确定较强的，一种是不具有确定性的。以往我们大多数情况都会使用强压式下达任务的方式，这种方式适用于确定性强的任务，比如我们要司机去机场接客人，他经常做这样的工作，你只需要给他客人信息和航班信息就可以，这中间不会产生太大的变化。然而我们为达成目标所设定的重点工作，他是需要我们团队在推进中进行探索的，任务本身具有不确定性，比如我们要为引流举办一次线下活动，在大家都没做过的情况下，你安排员工说，你把活动策划写出来，明天给我。他写这份策划要付出的时间精力和最后呈现出来的样子我们不能预判，这时候就不推荐强压，而一定要征召“志愿者”。所以，当任务特征发生了变化，我们的任务分配方法就要有所改变，从过去强压式的习惯中走出来，在任务制定环节引导员工从内心深处理解、认同组织为什么要做这些工作以及怎样推进这些工作，从而积极主动的“志愿”去响应组织上的任务。区别二：各自为战与跨部门协同以往我们工作推进都是以部门或者个体为单位各自为战，但是任何一项重点工作的推行，他一定不是一个人或者一个部门能够达成的，一定需要各条线各部门的支持；而且因为各部门的工作内容不同，带来大家的认知和视角不同。比如，ERP一听就是IT去搞的事情，但最终使用者却是一线的人。那如果我们简单就把这个任务交给IT部门，会出现什么问题？第一个问题是，接受任务的人容易闭门造车；第二个问题是，最终使用部门的人会觉得很繁琐，最终两个部门的人会形成立场上的冲突；第三个问题，当IT人员和一线人员在沟通时，大家又发现语境不一样，很难共识。问题背后的原因是我们没有意识到，当我们面对新系统开发的重点工作时，一定要在这项工作启动之处，就开始关注并融合不同立场、不同部门人的想法建议，打破各条线的认知差异，这样才能降低冲突，实现重点工作的顺利推进。所有沟通与行为的问题都是表象，背后是思维方式的问题。当我们面对充满未知与挑战的工作时，就要转变思维方式，从各自为战走向跨部门协同。区别三：岗位职责与角色定位岗位更多是分工，各自做各自的事情，属于物理上的分工协作，但是角色则是根据事情推进的需要、根据各人性格能力的差异以及成长意愿，赋予了不同的定位，让团队产生化学反应。以往90%以上的企业管理方式是一种金字塔的结构，按照岗位层级去划分，下级要听从上级安排，下级负责执行，上级做决策，这一类的管理方式适用于计划性极强的企业。比如传统的生产制造类的企业，我们的工作内容需要多少资源，多少步骤，每一步要做什么都非常清楚，就适合按岗位去划分。服务业的组织结构表面上也是这种金字塔结构的，但是它会更加强调底层员工的价值发挥，所以在实际运行的时候会和传统的生产制造业有明显的差异。当我们的工作充满不确定性，大家都没干过，谁也不知道事情的难易程度以及过程中可能出现什么问题的时候，就适合用“岗位+角色”去进行推进。所以，当我们的任务充满不确定性的时候，我们就需要转变管理思维，赋予员工更适合他发挥价值的角色。志合团队系统如何落地核心观点：在目标制定环节，一定要通过背景介绍、信息交互以及沟通引导，实现骨干人员对目标产生认同和兴趣，和想要去挑战和实现的意愿，才能够组建真正有战斗力的敏捷团队；目标共识之后确定的重点工作事项一定有标准打法吗？不一定，因此我们需要在敏捷团队中实现持续的信息共享、高频沟通和有效决策，进而在过程中不断地进行探索和尝试；团队人数建议定在4-6人，由老板带领，人过少会无法全方位调动门诊的资源和力量；人数过多的时候，沟通渠道就会变多，反而会增加沟通成本，同时会导致大家都参与但却谁都不担责的现象。敏捷团队搭建方式详见下表：志合团队系统带给门诊哪些好处？1、大家了解目标制定的出发点和过程，才可能真正理解和支持目标；2、向目标迈进过程中，不再是单打独斗各自为战，而是协同作战；3、让大家都能够听得见炮火声，也了解当前的弹药情况和作战进展，而不是被动的打一场充满不确定性的仗。所以，门诊目标制定与共识后的第一步，就是要建设属于门诊自身的敏捷团队，否则再好的目标，没有具备战斗力的团队去推进，也只能是幻影。*尊敬的读者，您有任何与口腔行业经营相关的问题，可以留言提问。

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