华为制度行为层(华为中层管理者领导力的构建),本文通过数据整理汇集了华为制度行为层(华为中层管理者领导力的构建)相关信息，下面一起看看。

标题：《华为组织力：构建持续打胜仗的团队》

作者景

出版社：中信出版社

发布时间：2022年4月

近年来，人们感受最深的是市场环境的高度不确定性。先有中美博弈，后有俄乌战争，全球经济变化莫测，前景难料。新冠肺炎疫情的持续反弹进一步增加了未知的变数。

环境不确定性对企业界最大的影响就是企业的平均寿命越来越短。20世纪70年代，全球大型企业的平均寿命约为55年。进入21世纪后，平均寿命已降至30岁以下。中国民营企业的平均寿命只有2.5年。面对巨变，企业的生存注定越来越艰难。

经过三次生死考验，华为现在已经走到了第35个年头，——，相当不容易。不过，任说，华为还得活600年。在如此艰难的环境下，600年听起来像是天方夜谭。

面对不可预测的外部变化，任开出的药方是：方向大致正确，组织充满活力。

环顾四周，对于国内的很多企业来说，前半句话还是有一线胜算的，但是后半句话很难做好。

于是，“向华为学习”一时间蔚然成风。从IPD、LTC到BLM，从铁三角、战略储备团队到收购共享制度，管理层都希望自己的企业能够锻造出和华为一样的组织力量，来抵御外部环境变化带来的众多风险。

但是大家学的时候，几乎都是人云亦云，画虎成狗，只学了点皮毛。毕竟，任本人就非同一般，华为的成功也不是靠市场上流传已久的“葵花宝典”就可以的。

那么，问题是什么呢？看看中国的男子足球队。不断学习国际先进的足球理念，不断更换领袖和教练，不断改变阵型和打法，不断加大资金和人力的投入，到头来还是一场竹篮打水一场空。

事实上，毛泽东已经给出了“学不学”这个问题的答案。读万卷书，伟人，胸中深知马克思主义的精髓，对中国文化有着深刻的理解。同时又能深入社会底层，对群众疾苦感同身受。只有他知道，当时人民最大的愿望是摆脱国破家亡的生存困境。

因此，他将马克思主义的普遍真理与中国革命的具体实践相结合，开辟了更加符合国情民意的发展思路。

组织建设的关键原则也是类似的，即——既要掌握组织成长的基本规律，又要紧密结合自身企业的成长环境和发展实际。

比如华为，一直全面对外开放，虚心向IBM等西方企业学习，掌握商业组织能力建设的基本逻辑，深刻理解中国社会的发展环境和企业自身的具体需求。

无论你向谁学习，向什么学习，如何学习，你都是为了一个目的：更好地成为独一无二的自己。没有人能比你更擅长做自己。

从华为的组织力实践中，我们也总结出了一套锻造组织力的有效组合拳：

一、掌握组织力量建设的基本原则

首先，要掌握组织力量建设的基本原理，包括底层逻辑和基本要素。

组织权力是组织为顾客创造价值的一种方式。对内表现为各种资源和能力的聚合，对外表现为适应环境的进化力量。

用任的语言来说，组织力就是要淡化企业家的个人色彩，把企业家的人格魅力和个人驱动力变成一种氛围，并使之形成一种推动企业正确发展的场域。

组织越强大，业务增长或转型的加速度就越快，就越能在不断变化的环境中不断超越竞争对手。组织力包括三个关键要素

组织，即一个组织的阵列和战术，包括其职能结构、决策机制、协调机制和激励机制。

这类似于足球队在一场比赛中采用的阵型和赢球方式。中国女足的水青霞教练虽然偏爱进攻型的“343”阵型，但每场比赛采取什么阵型，必须根据对手和临场情况进行调整。

亚洲杯决赛，针对韩国女足速度优势和双方实力对比，中国女足采用“4231”均衡攻防阵型。

人才团队是一个组织的兵法，包括干部领导力、岗位胜任能力和人才梯队。

中国女足夺冠与水夏青的识人用人能力密切相关。她对每个姑娘的技术特点，个人性格，伤病都做了透彻的了解。尤其是在队员的选拔上，队员是否有强烈的荣誉感和主动性是基本要求。

在排兵布阵过程中，也是客观公正的。谁演主角取决于角色的胜任能力。

企业文化是一个组织的精神方法，体现了组织的精神和内部凝聚力。中国女足赢得亚洲杯，与其说是因为技战术的改变，不如说是因为水导带来的精神上的改变。

这次亚洲杯，她一举找回了中国女足百折不挠的精神。决赛上半场，中国女足爆发了能打必胜的意志力。

正如水夏青夺冠后所说，“每个人的斗志都是在落后的时候被激发出来的，都是在困难的情况下战胜了自己。”和华为比，这种情况何其相似。

第二，组织力量建设是一个系统工程。

企业是一个复杂的有机体，环境的变化是不可预测的。这使得组织权力的构建成为一个世界性的难题。任何急功近利的想法，都会导致组织的最终失败。

企业本身就是一个复杂的生态系统。在这个社会化系统中，个体价值和整体价值往往是不一致的，个体意见的差异和变化，以及个体之间的矛盾和冲突，是组织系统中最不稳定的因素。

由此，企业在组织权力的构建中需要考虑到方方面面：既有企业文化、领导力等软因素，也有组织结构和运营模式、人才能力和激励等硬因素。让这些要素协调起来，是企业锻造组织力量需要克服的最大难题。

组织也有涟漪效应、放大效应和滞后效应。涟漪效应意味着组织建设的引擎是企业家。如果老板没有意识到自己的认知变化，投入到野外，组织建设必然成为一句空话。放大效应是指领导的任何行为或话语都会在群体互动中不断传播，其杀伤力或感召力会被放大；滞后效应是指企业今天做什么，不会立竿见影。组织实力从量变到质变一般需要3-5年。

此外，为了适应外部环境的快速变化，组织能力必须迭代变化，组织变革的失败率很高，只有不到20%的企业能够取得成功。

在长期的管理咨询实践中，我们目睹了很多企业在组织力量建设上的艰难困苦，甚至是奄奄一息的经历。这时候我们心里总在想：如果他们在出发之前，就能学会华为等优秀企业锻造组织力的底层逻辑和系统方法，是不是就能少走一些弯路，增加成功的概率？

我们认为答案是肯定的。

第三，学习华为组织力量锻造的精髓。

经过20多年的研究，华为在锻造组织力量方面有以下几个方面可以借鉴：

1.以客户为中心是华为生存和发展的第一原则。

什么是以客户为中心的组织？简单来说，它是一个以理解和满足客户需求为目标的组织。各个部门的定位和目标不一样，但是背后的大目标是完全一样的。这样才能形成从需求发现到最终需求满足的闭环管理。也就是把过去“段对段”的接力棒模式，改成了“端到端”的融合连接模式。只有坚持组织的这一基本宗旨，才能在各种诱惑面前不至于误入歧途。

2.华为致力于通过组织规则摆脱对任何个人的依赖，让组织拥有长久的生命力。

早在1998年，任就意识到，一个企业要想基业长青，必须依靠一套自我进化的组织机制，而不是老板或少数能人的智慧。否则，人会生老病死。自此，华为开启了长达十余年的组织变革，打造了组织能力1.0版本。

2008年以后，这个体系逐渐演化，形成了你今天看到的强大的组织力量。华为不仅有以客户为中心的价值理念，还将这一理念嵌入到公司组织机制的方方面面，实现了道与道的终极融合。

3.华为持续进行组织变革，将组织变革的核心放在“换人”上。

华为组织变革成功的关键是始终坚持人是第一要素，努力改变人的认知，提升人的能力。华为在公司内部营造了浓厚的变革氛围，将组织变革作为重中之重。

为此，华为建立了一套变革管理框架，系统地解决了变革过程中与“人”相关的棘手问题，让大部分人从对变革的迷茫或反对者变成了变革的支持者和推动者，大大增加了变革成功的概率。

4.华为通过三大手段持续对抗“熵增”，实现组织的持续进化。

一、开、开、再开——依靠外界压力和能量交换来持续激活组织；第二，远离——的平衡，不断挑战更高的目标。从通信网到互联网，再到物联网、智能网，我们在不断寻求为人类的发展做出更大的贡献；三、内生活力，持续的负熵运动，让组织不断减少多余的体重，加速新陈代谢。

实践证明，向成功的从业者学习，可以少走弯路，少踩大坑，但前提是不能复制粘贴作业。组织锻造是一个企业的战略工程，只能靠企业领导带领团队去寻找自己的解决方案。这也注定是一个艰难曲折、永无止境的成长过程。

更多华为制度行为层(华为中层管理者领导力的构建)相关信息请关注本站，本文仅仅做为展示！