哇哈哈集团创业故事(哇哈哈集团成立那年)-东辰安华生活网

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唉，一个人四十岁了，一无所有，活着有什么意思？

生命的意义

生命的意义在哪里？这似乎已成为千古的命题，每个人在无意间或寂寞里往往想起这个永无答案的命题，我们很多人都有着同样的心路历程。其实这个命题虽然有些虚无，但是一旦没有想个明白或者找到一个能够说服自己的理由，那么它会困扰我们很久很久，甚至让那些偏执的人们走上另外一条道路。

在理性的认识中，生命的意义源于一个人的所看，所思；在感性的认识那里，一切却取决于心灵的体会及情感的丰富程度。但同时它又不仅仅是一种体会，更关键的是它影响思考的方式。生命可能是这样一种过程：体验---积累---思考。当你习惯了这种生活方式时，永恒的也就只有思考了。同时思考也是一个渐进过程，它也需要一个否定—肯定—再否定—的循环过程，也需要经历一个思想混乱的过程，渐渐走向澄清，再走向独立，并最终确立起属于自己的思维模式。这不仅需要时间，更需要持之以恒的积累与勇气。并不是每一个人都有这样的意愿，也不是每一个人都能以这种生活为享受。生命对每个人的意义或许都不同，我觉得努力活着再享受人生，就已经是生命的全部意义了。对生命意义的追问，是每一个有思想的生命体对自身灵魂的必然拷问。“生命的意义何在？”、“活着是为了什么？”我们带着如此凝重的问题出发，遭遇到的却多是“活着是美丽的，生命的意义在于爱!”这类轻飘飘的华丽语言、浅薄无用的简单说教。

独一无二的特性使得每个人都与众不同，也使得每个人的存在有其意义，这种特质与创造性的工作和人类之爱息息相关。 “一个人不能去寻找抽象的生命意义，每个人都有他自己的特殊天职或使命，而此使命是需要具体地去实现的。他的生命无法重复，也不可取代。所以每一个人都是独特的，也只有他具特殊的机遇去完成其独特的天赋使命。”“一个人一旦了解他的地位无可替代，自然容易尽最大心力为自己的存在负起最大责任。他只要知道自己有责任为某件尚待完成的工作或某个殷盼他早归的人而善自珍重，必定无法抛弃生命。”每当看到这样的段落，我都不禁为那些“伤心人”和轻生者惋惜。只要有“求意义的意志”存在，不仅生命和爱，就连“苦难”和“痛苦”都深具意义。生命的意义有很多不同是说法，每个人都有自己的看法，但最终还是要自己去感受，自己去体会，别人的话只能是参考。

“生命不在长短，只要活得有意义。”

十年、二十年……五十年，乃至一生庸庸碌碌、畏畏缩缩而活的人，不如一年、一月乃至一日而活得有意义的人，只要生命曾经绽放过光芒，这一生就已值得，生、死已无关紧要了。

活到一百岁，和只活到三十岁、二十岁的人，根本上并没有什么差别。虽然，前者多活几十年，后者则少活了几十年；但，这只是人们观念上的感觉与执著，对于认得生命意义，清楚宇宙真谛的人，存在的长短已不觉得遗憾。

时间就是永恒，活到一百岁，和只活到二十岁，是一样的；万年就是一年，一年存在万年中。

人们以为离开了瞬息万变的时间，别有永恒的存在，这是不对的，永恒是存在时间中，离开了无常的时间，就没有永恒的存在。

所以，只要你创造了永恒，将人生提升到永恒的境界，那么，生命的长短，又有什么关系呢？

只要活得有意义，生命就会接近永恒，不再只是短短的几十年。如何才能活得有意义呢？

从浅近方面来说，生活离不开工作，所以，要活得有意义，必须从事有意义的工作。什么才是有意义的工作呢？就是属于付出与合乎灵性要求的工作。

属于付出方面的，就是做有益于人类、国家社会和一切生灵的工作。世界各地正有许多这些工作，在等着我们去做合乎灵性要求方面的，就是追求完美，和生活在真实中。

看！艺术家为了追求艺术的完美，可以牺牲物质上的享受，甘愿与贫困为伍。

作家为了一篇文章的完美，不惜再三的修改，一再的誊写。

歌唱家为了一首歌能完美地唱出，私底下不知已经练习了多少遍。

还有各行各业中，许许多多的人，也都是这样，不辞辛苦地做着所从事的工作。他们不但毫无怨尤，还做得满心欢喜；因为他们觉得，自己所做的工作，是有意义的。

当他们全心一意地，为他人、或自己灵性而工作时，不再感觉时间的存在——时间已经停止；不知老之将至——生命哪有长短？这，不就是永恒吗？

至于生活在真实中，这是人生的最高境界，也是永恒的境界。

什么是真实？真就是不假、不虚伪；实就是实在、不做非份之想。换句话说：这是一种不撒谎、不做作、不违背良心，纯乎心性而行的境界。

由于不作假，本身的优点、缺点，一目了然，所以能不自负也不自卑。

由于不作非分之想，所以能安贫于道，而知足常乐。

由于不违背良心，所以心无挂碍，日日是好日。

最重要的是：依心性而行，该作则作，不该作则止；所以，没有妄想、烦恼。

这种生活，已经超越了意义，而意义自在其中。

总之，能够完全活在真实中的人，将不再是普通的人，而是超凡入圣的圣者了。

当他人说幸福的人就是那些实现了生存目标的人的时候。

我们或者还想说，实现了生存目标的人，除了继续活下去外，就不必再有其它的目的了。也就是说，他心满意足了。

生命问题的解决，是在于这个问题的消失……

但是，对一个人来说，什么不再成为问题，这样活下去难道是可能的吗？

这是否意味着，这个人是活在永恒中，而不是活在时间中？

这是否就是那些经过长久困惑之后终于弄清楚生命意义的人，反而讲不清什么意义究竟在何处的原因呢？（维特根斯坦）

生命的意义是否在本质上存在，我无法确定。但是，我认为即使这样，我们仍可以使自己得到有意义的生命。

当了15年农民42岁才创业，3次问鼎首富的是谁？

宗庆后，1945年出生在江苏的宿迁，是娃哈哈的创始人，他最开始创业的钱都是找别人借的。

钟睒睒超越位列全球富豪榜第六，他有着怎样的创业史？

农夫山泉是大家非常熟悉的品牌，农夫山泉在香港上市之后股价一路上升，它的创始人钟睒睒成为一匹黑马，财富一度超过马云跟马化腾，登上了全球富豪第六名的位置。许多人对于这位非常低调的企业家十分的好奇。钟睒睒在而立之年才开启了创业之路，先从养生产品做起，之后再创立农夫山泉品牌。钟睒睒十分的低调，经过他的营销，他将农夫山泉这个品牌的价值做到了最大的利益。

一、会写文章的浙商

钟睒睒是浙江人，他出生在一个知识分子的家庭里面，因为书香门第的氛围让他在众多商人中有着传统的儒家之风。钟睒睒在浙江日报当了五年的记者，在这段时间里面造就了他的文字功底。当钟睒睒看到娃哈哈品牌的前景，他看准了品牌于是从海南回到浙江拿到了海南的代理权。其实钟睒睒到了不惑之年才开始他的创业之路，他创办了养生堂公司，推出了一系统养生品牌。过了三年他在杭州创建了农夫山泉公司，这个企业下有饮用水和饮料等产品，深受大家的喜欢。

二、最会营销的商人

现在有许多做饮用水跟饮料的企业，但是没有哪个品牌可以取代农夫山泉的位置。自从这个品牌一面市，它们就打出““农夫山泉有点甜”有点甜的标语，从简短的广告语中人们了解了它的环保理念跟这个产品的品质要求，因此也受到了许多人的喜欢。定位的准确让它可以这么多年能在市场激烈的竞争里面占有一席之地。钟睒睒很少在公共场合演讲或专访，关于他的访问也都是围绕着自己品牌发展方向，事实证明钟睒睒将自己的品牌价值做到了利益最大化。

钟睒睒明白市场和消费者需要什么样的产品，他所创建的养生堂自主品牌的问世，就是通过媒体大量的传播，扩大了企业可信度获得消费者的选择权；而农夫山泉一句有点甜就找准了定位和消费者的需求，不得不说钟睒睒有着深远的经商头脑。钟睒睒这次能够登上财富榜前列，对于一些整天沉迷在暴利和追逐名利的企业家来说是非常好的示范。期待农夫山泉可以走的更远，钟睒睒能够获得更大的成功。

王力宏是娃哈哈的唯一代言人么？

是的。王力宏是哇哈哈在中国大陆唯一邀请的一名代言人。

一、99年的时候，王力宏成为娃哈哈的代言人，这一代言就是十几年，风雨不改。

二、当时他的第一支娃哈哈纯净水广告，由林夕作词的广告《爱你就等于爱自己》也风靡全国，王力宏和袁泉搭档，一个甜美清丽，一个青春阳光。

三、2001年第二支广告《吸引篇》。王力宏与刘涛搭档，高难度的动作，用“爱”和“纯净”感性的诉求打动了无数的消费者。

四、2003年主打公益大爱，王力宏看望学生、送水给路人………爱心传递美好带给更多人。

五、2015年娃哈哈晶钻水生产出来，王力宏再次代言人。2017年，娃哈哈30周年纪恋日，王力宏从宗庆后的手中领到晶钻代言奖。

只是在前不久，这个被他代言了20年的公司，突然传出了要与王力宏解约的消息，至于为什么会解约王力宏，娃哈哈的接班人宗馥莉表示：王力宏年纪大了，有审美疲劳。

宗庆后的励志创业事迹介绍

作为白手起家的成功创业人物，宗庆后一路的创业历程又是如何呢?下面我就给大家做简单介绍。

　　宗庆后的励志创业史

梦开始的地方

1987年，校办厂因为经营不善而亏本，于是宗庆后承包了校办工厂，开始实践掩埋在心中多年的创业梦想，那一年，他已经42岁了。宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张一分一厘赚钱起家，开始了创业历程。

1988年，企业成功开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。

1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8,000万元的代价有偿兼并了职工2,000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4,000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。

初成规模

1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。

1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，吸收投资4,500万美元。娃哈哈占股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，百富勤在境外将股权卖给达能，使其跃升到51%的绝对控股地位。达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转与合资公司，遭到国家商标局拒绝。双方签了合同。同年，宗庆后带领娃哈哈员工，瞄准瓶装水市场，生产娃哈哈纯净水。

1998年5月，娃哈哈推出碳酸饮料“非常可乐”，意在挑战可口可乐和百事可乐，凭借在渠道上的优势，2006年的销售量达到了60万吨。

1999年，宗庆后继续西进北上，决定由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有关系的公司。这些公司大多建在西部和老区，到2006年，总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。

实力崛起

在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。这一年，达能收购了娃哈哈最大竞争对手乐百氏。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和实力优势，高起点进军童装业.

2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

2004年，娃哈哈实施“全面创新”战略，营养快线、爽歪歪等新产品的不断推出，使企业摆脱了同质化竞争。

2007年，在宗庆后的带领下娃哈哈营业额超250亿元。4月，娃哈哈掌门人宗庆后曝料：达能欲以40亿元低价并购娃哈哈其他非合资公司51%的股权，遭到自己拒绝。达能随即回击娃哈哈违反合资合同，并表示对宗庆后在合资公司外建立的庞大私人财富帝国无法容忍。

2007年4月9日，达能要求宗庆后作为合资公司董事长，对非合资公司启动法律程序。5月31日，达能对娃哈哈提起国际仲裁申请，称中方股东侵害了合资企业利益。6月4日，达能在美对宗庆后之女旗下公司提起诉讼，指其设立的非合资企业不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗庆后辞去合资企业董事长并发表致达能董事长公开信。说因无法忍受达能两位董事(亚太区总裁范易谋与中国区主席秦鹏)的欺凌与诬陷，只能辞职，专事诉讼。

2008年，虽受达能强购事件的困扰，宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长，上半年销量增加40%以上，全年销售额突破300亿元大关。

2009年9月30日，达能发布公告宣称，在中法两国政府的支持下，已与娃哈哈达成友好和解方案。作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止合资关系。达能同意将其在各家达娃合资公司中的51%的股权出售给中方伙伴。

2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口，来到中国。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。这一年，宗庆后被评为福布斯中国首富，财富总额为534亿人民币。

宗庆后的经营观点

务实

固执的宗庆后坚信使自己成功的那一套经验和规则，而对于主流企业理论不屑一顾。曾有人问: “娃哈哈制定了什么战略?”宗庆后说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”

宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后12天跑遍大半个中国。宗庆后不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。

在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。率先使用了“实证广告 ”，广告语没有文化品位和艺术性，但对受众有煽动性，能直接拉升销售业绩。

娃哈哈高层不断充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实行品牌经理制度。

营销网络

创立的独特的联销体销售模式，把3000多个一级经销商、3万-4万个二级经销商和娃哈哈绑定在一起。这一极度的“封闭式销售”架构(即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格)，使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此维系了忠诚的经销商队伍。

每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则;二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌;三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。

多元化

2003年底，宗庆后说。“要保持娃哈哈的龙头地位，必须就认真去做一些多元化的事情。”

早在2002年5月，娃哈哈迈出了多元化的第一步：童装。年销售额很快能达10亿，并能借势进入休闲装、男装和女装领域，但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，利润2000万。

宗庆后眼中，娃哈哈真正的多元化项目，是日化。这是大众消费品领域利润最为丰厚的一块蛋糕。娃哈哈计划推出“洗发露、沐浴液和护肤霜等”产品。

宗庆后对日化的关注，已有两三年。他说，日化领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能也达到顶峰了”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。

在宗庆后眼中，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值;而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则。

大权独揽

宗庆后常常说，给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后认为：“你去看看中国成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”娃哈哈集团直到也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是通过各个部长担任。业内也盛传“买一把扫把都要宗庆后签字”。

宗庆后的办公桌上没有电脑。他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令，有时亲自撰写每月的销售通报，并在考察市场时直接用电话指示下属迅速行动。有人见到其下属经理的一份报告，其开头第一句话是：“根据您的指示……” 。

全民营变身

宗庆后强调， 2000年前，娃哈哈100%算是国有的。“国家其实一分钱都没投。”

在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。

曾有人算了账：按娃哈哈总资产66亿，宗庆后的个人资产已达19.8亿。娃哈哈内部的说法，比这个数字还要高出许多。

媒体披露，在仍属于国有控股的娃哈哈集团之外，宗庆后及其家人以离岸控股的方式建立了一批真正意义上的“家族企业”，控股多家娃哈哈非合资公司，甚至出现交叉持股现象。在娃哈哈40余家非合资公司背后，已查出由上述这10家离岸公司直接投资非合资公司达26家，在娃哈哈非合资公司体系中举足轻重。而这些非合资公司也为其带来巨额的利润

宗庆后的社会评价

关于宗庆后的传闻很多：商业记者们习惯形容他为“霸王”，因为他崇拜毛泽东，把他的军事战略思想和治人理念应用于管理。一个拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业只设一个董事长和一个总经理，而且都由他一人担任。杭州总部大楼里，一尊高大的宗庆后铜像赫然站立。喜欢用“朱批”的文件下达命令，有时亲自撰写每个月的销售通报。有人见到其下属经理的一份报告，开头第一句是“根据您的指示……”不设副总经理，无董事会，购买一辆电动铲车(外界谣传的版本还有一辆电瓶车、一把扫帚)也要亲自批条，合资公司经理由他一人委任。即便是拥有51%股份的大股东达能，与之合作11年仍然水泼不进他的“宗氏王国”。分手时撕破脸皮，胡锦涛和萨科奇会面时都不得不讨论此事，商务部出面调停，国际舆论倒向对手，但僵持两年后的赢家终究是他。虽然互揭老底曝出了一系列的商业秘闻与个人秘史，阴阳合同、偷漏税事件、绿卡风波，民族主义与契约精神的互相耗损一定程度上牺牲了他勤勉创富的实业家形象，但2008年娃哈哈销售额超过250亿，利润高达50.53亿，同比增长50.36%，60个亿、90多条生产线如期投下，彼时适逢全球金融危机，“达娃之争”陷入白热化……

无论争议如何，谁也不能否认半生沉潜社会底层，不理会任何管理和营销理论、全凭经验和直觉的他，是个洞悉中国社会生存智慧，且耐力、抗压力一流的商业天才和权谋老手。可眼前的他又分明谦和、恭顺、寡言，衣着朴素如同行走在街上的平凡长者。语速平缓词藻无华，不见正值风口浪尖者惯有的意气风发，但回答句句严丝合缝。只有谈到娃哈哈真金白银的业绩时，一双精气内敛的眸子里才微微流露出一点骄傲和自负。

在娃哈哈内部，宗庆后的威严不容置疑。手下十几个部长，做的是其他企业副总经理的事情，权力上却与他保持距离。一方面管理层次减少，效率提高;另一方面，戒备和一人独大也不言而喻。宗庆后概括自己的管理理念为两点：“家文化”和“强势开明”。“做企业如果不强势，没人听你的话，那肯定不行;反过来如果你太专制，人家也不干。所以一方面要严格管理，令行禁止;同时也要考虑员工的利益，企业发展的收益要与员工共享，员工的生活水平要提高，做事要公正公开，再加上一些教育，人家才会服你，怕你但不恨你。我从来不会骂人的，也不会辞退人，我的员工流动性很低。只有竞争上不了岗、觉得没面子自己辞职走的，走出去也不会说我什么坏话。你看这么多年了，我的员工对我都很忠诚。”

事实证明，他的自信不是没有道理的。2007年，就在他高调请辞与达能合资公司董事长的第二天，娃哈哈的全国经销商、市场部和供应部职工，及乐维基地、秋涛基地、下沙基地的全体员工发表了六封措辞相似的公开信：“抵制达能，拥戴宗庆后。”更富戏剧性的是，在达能的上海媒体见面会上，四十多名娃哈哈员工统一着黄色上装，高举横幅，整齐地高喊：“我们要宗庆后，不要达能。”他那被西方媒体冠以市场网络“ 编织大师”的“联销体”模式，把几千个一级经销商、上万个二级批发商和销售终端串联起来，牢牢盘踞着中国广大城乡市场，且在此一役中无一倒戈。所有这些，都似乎验证着一句话：中国的企业都是有比较强势的领导才会成功，因为中国人比外国人难管。

当然，不和谐的声音总是有的。一位多年前因收受经销商贿赂而被处理离职的前娃哈哈某经理曾对媒体诉苦，说宗庆后知情后立时追查并刑事报案，致使他不得不远走他乡。“他真是很狠的一个人，不留余地。”但宗庆后却予以否认，“如果真的报案他哪里跑得掉?”另一位娃哈哈曾经的中层则向媒体爆料说，娃哈哈各部门的正职多为女性，因为宗老板对人缺乏信任，尤其是男人。宗庆后听后摇头苦笑，一口报出了此人姓名，“你可以去我们公司了解了解，这是个油条型的人物，做了很多不应该做的事情。娃哈哈最开始女工比较多，因为我们是校办企业起家，有很多教师的家属，后来发展起来男员工自然就多了。”

旁人说他面恶，他却说只有员工知道他其实心软。工作成狂成自然，但他的亲和也正播散其中。人说，百万富翁是自己的，千万、亿万都是社会的，宗庆后便是此话的现身说法者。一年365天天天都在工作，200天都在市场一线奔走，至少亲自面见所有一级经销商一次;没有任何爱好，亦鲜少交际，一天三顿在公司食堂15分钟解决吃饭问题;不爱应酬，也没时间应酬，除了抽两包烟、喝两杯茶，消费比员工还低;从不玩高尔夫等富人游戏，把跑市场下车间当运动，精力充沛犹胜小伙且无“三高”困扰，如无意外希望一直工作到90岁。