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作者：李超

来源：早报网

导读：在投资界，巴菲特是众神之神。他领导下的伯克希尔哈撒韦是一个非常奇怪的团体。从某种意义上说，它根本不像一个现代组织，而是亚瑟王的圆桌会议。整个组织链条只有——执行人和巴菲特本人两层。作为首席执行官，巴菲特可以雇用或解雇执行经理，激励经理并控制他们的资本流动。巴菲特通过这种看似简单的管理方法，控制着规模庞大、资产复杂的伯克希尔哈撒韦公司，并使其不断向前发展。我研究《滚雪球》很久了。今天偶然看到一篇分析伯克希尔的好文章，分享给大家。

25人的总部

要了解伯克希尔神秘的“25人总部”，首先要了解伯克希尔的组织架构。然而，与普通上市公司不同的是，投资者在伯克希尔的年报中或公司网站上都找不到关于组织架构的介绍，所以他们不得不自己整理相关信息。

从梳理的信息来看，巴菲特的伯克希尔总部需要统筹管理其保险业务、非保险产业运营和投资业务，但大多数人很难想象这其实是由一个25人的总部来完成的。伯克希尔的总部其实没有自己的办公楼，只是租用了Kiewit Plaza大楼14层的半层楼作为办公。

我在这栋大楼里工作了50年。我非常喜欢这座建筑和它的主人。他们给我特别的租金。我在这里很开心。巴菲特3354号

巴菲特的办公室只有16平米，没有一台电脑，最多的就是各种报纸杂志。

巴菲特很少谈论神秘的“25人总部”。这个团队主要包括巴菲特及其合伙人查理孟格、首席财务官马卡姆伯格、巴菲特的助理兼秘书格拉迪斯凯泽、投资助理比尔斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一名股票经纪人、一名司库和一名保险经理。与一般公司相比，伯克希尔哈撒韦公司没有律师、战略策划师、公关部门或人事部门，也没有门卫、司机、信使或顾问等后勤人员。与其他现代金融企业不同，他们有一排排的金融分析师坐在电脑终端前。

吉峰

公司的这种简约风格，是巴菲特特意安排的，让组织尽可能简单。他认为，一个公司如果领导太多，会分散大家的注意力。如果他雇了一楼的股票经纪人，他们肯定会自己找事情做；如果他请了律师，毫无疑问他们会对簿公堂。“一个精益的组织会把所有的时间花在打理业务上，而不是协调人际关系上。”

这个“25人总部”的职责是什么？伯克希尔副董事长查理孟格在他的《副主席的想法：过去和未来》中对此进行了阐述：

第一，管理所有证券投资业务，这些业务通常属于伯克希尔的灾难保险公司；

第二，负责选拔所有重要子公司的CEO及其继任者；

第三，负责撰写年度报告中的重要材料和其他重要文件；

第四，负责寻找潜在收购目标；

第五，配置现金和贷款。

从上述职责来看，巴菲特只是将资金分配、投资、重要人事任命、寻找潜在收购对象、撰写年报等核心工作集中在总部。而横向的业务单元，或者纵向的人事、采购、投资、研究、行政等职能并没有划分到专门的部门去管理，从而实现了最大程度的“职能精简”。

适度的投资后管理

伯克希尔哈撒韦公司之所以能发展到今天的规模，最重要的原因与巴菲特在投资方面的专长密切相关，甚至伯克希尔哈撒韦公司本身就是巴菲特1965年收购后转型的产物。与美国PE基金中流行的“杠杆收购”不同，他很少动用债务，而且一旦选定收购对象，基本会长期经营，很少选择出售，这也决定了他在收购完成后的管理中很少采取“门口的野蛮人”的做法。

最典型的例子就是巴菲特收购伯克希尔哈撒韦公司。1955年，伯克希尔哈撒韦公司合并成立了伯克希尔哈撒韦公司。当时，这家新公司是纺织行业的巨头，拥有14家工厂，12，000多名工人，年销售额为1.12亿美元。但随着供应过剩和行业转移，到1961年底，伯克希尔哈撒韦只剩下7家工厂。尽管在此前的三年里，该公司共注入了1100万美元，但业务却鲜有起色。到1962年，即伯克希尔哈撒韦公司完成现代化的那一年，其运营亏损高达220万美元。到1963年初，伯克希尔哈撒韦公司的股价已跌至每股8.125美元，比1955年下跌了45%。然而，其每股营运资本高达16.50美元，因此该公司的股票看起来真的一文不值。

巴菲特从1962年底开始陆续买入该公司股票，到1965年，巴菲特已经获得了该公司的控股权。当时，伯克希尔哈撒韦公司只剩下两家工厂，累计净亏损超过1010万美元，资产减少一半，工人也只剩下2300人。巴菲特任命公司前主管生产的副总裁肯蔡斯(Ken Chase)为首席执行官，全面负责业务事宜，而他本人只负责打理资金。

巴菲特会亲自过问每一笔资金的使用情况，甚至是给办公室添置一个卷笔刀的费用。伯克希尔哈撒韦财务委员会的会议记录显示，任何费用都无法逃脱巴菲特的控制。在蔡斯的脑海中，在谈到资金难以抽回的风险时，巴菲特特别提醒他，除了现金，不要相信任何东西。

同样，我们应该更严格地审查我们的客户，以确保他们不会违约。如果有人拖欠货款，只有在过去付清所有欠款，甚至结清支票后，才能继续发货。巴菲特3354号

在巴菲特和蔡斯共同管理公司的头两年，纺织品市场繁荣，公司获得了巨额利润。大通按照巴菲特的要求，不断削减公司的库存和固定资产。然而，巴菲特并没有将赚来的钱再投资到纺织厂。

巴菲特一直在研究奥马哈市一家保险公司的国家赔偿公司。其控股股东是杰克林沃特，他在大萧条时期通过为出租车司机提供保险起家。Ringwalt的强项是经营高风险的车险业务，他愿意为任何保险公司没有承包的风险提供保险，因此这类保险的保费收入会相对较高。1967年，巴菲特通过伯克希尔哈撒韦公司收购了这家保险公司，交易总价为860万美元。巴菲特认为，完全没有必要把伯克希尔哈撒韦公司看成一家纺织企业，而是一家资本支出应该获得最大利润的公司。纺织行业需要不断投资厂房和设备，因此需要消耗大量资金，但保险业可以持续带来现金流。保费可以前端收，债务可以后期还。在收取保费和清偿债务之间，保险公司可以投资股市，行话叫浮动存款。

巴菲特收购国家赔偿公司后，伯克希尔哈撒韦公司有充足的资金供巴菲特慷慨操作。随后几年，伯克希尔哈撒韦收购了奥马哈太阳报，该报在奥马哈拥有多家周报，后来又收购了伊利诺伊国家银行和信托公司。

到1970年，伯克希尔哈撒韦公司从纺织品中转区的利润只有4.5万美元，却从保险业赚了210万美元，从银行业赚了260万美元。这两个行业年初启动的时候，占用的资金量和纺织行业大致相当。

当股东们开始质疑伯克希尔是否应该留在纺织行业时，《1977年致股东的一封信》，巴菲特回应道：

(1)我厂是当地最大的用人单位，员工年龄偏大，缺乏跳槽能力；

(2)管理层也很努力的承认行业面临的问题。尤其是在1965年经营权易主后，大通仍然尽力帮助我们将纺织部门产生的稳定资本流入转移到更有利可图的保险投资和并购中；

(3)凭着努力和对产销结合的乐观预期，纺织行业未来似乎能维持最低利润率，所以不主张关闭纺织厂。

蔡斯解释说，巴菲特是怕别人恨他关闭了当地最后一家纺织厂，导致大量失业。"他害怕变化，希望尽可能维持现状。"直到1985年，随着纺织厂老员工的逐渐退休，巴菲特才逐渐关闭了最后两家纺织厂。此时，伯克希尔早已转型为一家保险集团，旗下包括多种产业和投资。

巴菲特的投后管理方式比较循序渐进。对于没有增长前景的行业，他很少直接倒闭，更多时候是不继续追加投资或者用自己的利润去收购回报更高的企业。同样，在M&A之后，也大多采取原管理层的方式并充分授权，很少另外安排“空降兵”，除非对方让他非常失望。这些被收购的公司，大部分会被巴菲特长期持有，或者作为行业整合的平台，继续收购行业内其他合适的标的。

“充分授权”与“管好钱袋子”相结合

伯克希尔哈撒韦公司刚开始收购时，巴菲特喜欢参与子公司的管理，但他很快意识到这不是他的强项。他常说，一个人不需要什么都知道，关键是要知道自己有多少斤。巴菲特自知自身的缺陷，所以在管理中会给经营者搭台，但不会上台表演。

很多管理者经常因为干涉下属的微观管理而让自己陷入困境，但巴菲特的大胆放手让他避免了这个问题。巴菲特从不要求他的公司负责人预测盈利能力。巴菲特也不安排会议。西施糖果公司的总裁查哈尔哈金斯已经20年没去过奥马哈了。巴菲特不会把他的伯克希尔哈撒韦“文化”强加给别人。在Scott-Fitz公司，哈佛大学的董事长Ralph Skie使用了现代企业预算和战略规划工具，而内布拉斯加州家具店B夫人使用了完全不同的方法。但他们都很感激巴菲特，因为巴菲特给了他们绝对的自主权，很少让他们感到不舒服。

全权授权管理他的子公司。有一次，西尔斯百货公司的一个纺织品采购员给巴菲特打电话，发誓要告诉大通。打电话的买家要求巴菲特撤掉经销商。巴菲特完全无视这种老套的说法，认为这完全是感情用事，完全没有理由。他直言不讳地告诉对方，这样的问题完全是蔡斯的电话。无疑，这种说法只会让蔡斯更加忠于巴菲特。

在微观管理层面充分放权的同时，巴菲特紧紧抓住子公司的“钱袋子”。首先，公司的每个子公司都产生大量的现金流，供应给奥马哈总部。现金来源于公司庞大保险业务的浮动存款和那些全资非金融子公司的经营利润。虽然巴菲特的职业生涯获利颇丰，但他的企业发展速度不够快。巴菲特对此负有责任，他对再投资过于谨慎。

其次，巴菲特作为资本的分配者，将现金再投资于能够产生更多现金的机会。因此，更多的现金反过来让他有更多的可能性进行再投资，等等。巴菲特对子公司的评价标准一模一样：权益资本回报率，即不到一美元的投资能赚多少钱。“我宁愿要一家投资只有1000万美元、投资回报率15%的公司，也不要一家规模10亿美元、投资回报率只有5%的公司。”巴菲特说，“我完全可以把这笔钱投资到其他回报更高的地方。”

第三，巴菲特掌管子公司管理层的薪酬和奖金激励。巴菲特非常反对用股权激励作为奖励方式。他认为，有时候股权激励确实能给管理层带来潜在的巨大回报，但它降低了股权激励接受者的风险，所以管理层在使用股东资金时会更加随意。巴菲特在1965年收购伯克希尔哈撒韦公司时，并没有授予肯蔡斯股权激励，而是承诺签署一份贷款，以便肯蔡斯可以借1.8万美元购买1000股该公司股票。巴菲特的做法更深层次的意义在于，他希望管理者的利益能够与股东的利益更加一致，避免出现挥霍股东资金盲目投资的行为。

除了不提供股权激励，巴菲特给管理层的年薪也不高。比如1965年肯蔡斯的年薪不到3万美元，比其他竞争对手的纺织厂经理少很多，巴菲特给员工的养老金计划也比较吝啬；负责财务的韦恩麦肯齐(Wayne Mackenzie)忠于巴菲特。自上世纪60年代以来，他从未向巴菲特要求过加薪。巴菲特给了他微薄的薪水，但在1986年，他拿到了19.8万的年薪；巴菲特和芒格的薪酬也将长期固定在10万美元。“沃伦非常反感管理层以股东利益为代价窃取私利的做法。”蔡斯对此评论道。

虽然薪酬没有吸引力，不提供股权激励，但巴菲特有自己的方式激励管理层，对他忠心耿耿。巴菲特知道，不管这些人说什么，他们对成就的渴望和对金钱的追求一样强烈。他们觉得自己完全依赖于他们，他通过对他们的欣赏和全权管理他们的公司来表达对他们的信任。让巴菲特子公司的管理层不要被季度预期和其他浪费时间的琐事所困扰。他只需要管理层每月给他发财务报表，提醒自己可能发生的意外。“你可以把公司当成自己的孩子。”与金钱相比，信任和精神鼓励的作用可能更有用。

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