产品管理类职责(产品部部门的管理),本文通过数据整理汇集了产品管理类职责(产品部部门的管理)相关信息，下面一起看看。

很多公司的组织图上都有“产品管理”，但工作结果却大相径庭。每个人都试图用自己的方式解释“产品管理”，他们根据自己的功能模型开发产品管理的方法；很多产品管理团队组织架构不合适不协调，工作范围不合理，工作成果只能事倍功半。

什么是产品管理？产品经理的工作应该如何开展？阅读这篇文章可以看到世界顶级产品管理专家之一Steven Haives的深入解释。

01什么是产品管理？

产品管理是对产品、产品线、产品组合全生命周期的整体业务管理，其目的是实现价值最大化。产品管理类似于管理大企业中的小企业。有时一家公司有一种产品，有时有多种产品。

产品管理(作为专有名词)的核心是业务组织模式。这种模式包括产品研发、创新、战略制定、规划、开发、引进、管理和营销。从本质上说，产品管理改变了整个企业及其业务职能。

采用这种模式的公司通常首先关注市场，然后要么关注广阔市场的每个细分市场，要么关注几个目标客户的特定需求。这种由外向内的市场观点可以提高产品性能，增加产品组合的价值。

当产品被视为业务(产品)组合的投资时，战略和战术产品计划将更加详细，业务收入将增加。这样，产品就成为了一个组织的模块。

产品管理职能不是一系列线性的行为和工作，而是一个动态系统，是许多产品和产品组合的整个生命周期中不同员工之间相互联系、相互协作的过程。

这是否意味着产品管理将支撑整个企业？

不，一点也不。产品管理虽然根植于整个企业的基因，但它触及并影响着整个有机支撑结构3354企业中的所有职能。

想象一下人体。产品管理在遗传物质中，在骨骼中，在循环系统中，在神经系统中，当然也在控制中心(大脑)中。我们身体的所有动作都是协调的，我们作为一个整体朝着一个目标努力：保持身体的平衡和稳定。

因此，组织中的每个人都以这样或那样的形式参与产品管理，每个人都需要知道自己的角色、职责和产出，以保证整个企业的正常运转。

02产品管理的四个工作模块

产品管理如何把优秀的创意变成成功的产品？公司如何从组织良好的产品管理结构中获益？

下图用最简单的方式向我们解释了这些问题。图中的四个工作模块展示了创意是如何产生的，又是如何最终转化为销售的。

产品管理生命周期模型和四个主要工作模块

四个工作模块分别是：发现与创新、新产品策划、新产品导入和上市后产品管理。

这个模型只是一个线性的、渐进的、静态的图形。其实这个过程应该是立体的、循环的、动态的。但在大多数情况下，这个图是接近事实的，非常有用。

1.发现和创新

发现和创新的工作模块就像一块反映业务活动的画布，包括捕捉数据、产生见解和形成战略。

想象一下探险者在踏上未知旅程之前会考虑什么。探险家被强烈的好奇心和与他人分享所见所闻的愿望所驱使。在实现这个目标的过程中，他们也会开辟一条后来者效仿的道路。因此，产品经理必须在企业中充当信号灯，指引他人。

虽然图中的“发现与创新”一栏在整个模型中是固定的，但它的工作并不是一次性的。

比如，深度洞察不能从单一的调查中获得，而要从长期的市场导向观察中获得。这种持续的信号分析需要产品经理和他们的团队考虑到突发事件、客户面临的无法形容的挑战、某个行业的趋势和竞争对手的行动。一系列的市场和商业模型提供了必要的信息来激励产品经理和他们的团队。反过来，他们的洞察力或“顿悟”可以显示产品业务的战略可能性。

因此，发现和创新这一阶段的重要成果是战略制定过程的投入。战略制定过程将过去和现在的产品性能信息与当前的市场洞察力相结合，为完美的实施解决方案设定方向和奠定基础。

2.新产品计划

新产品规划的工作模块主要提供决策的背景。这个工作模块也保证了每个阶段跨职能工作的顺利完成，以做出最佳的产品投资决策。这个工作模块在全图中故意画得比较大，是为了说明在这个阶段，产品经理和他们的团队需要花费更多的时间和精力。

“先慢慢走，再快走”是新产品计划的座右铭。这个阶段的工作不一定要用“新”这个词，但无论是新产品还是现有产品，其方案的制定肯定会涉及到一些新的信息。

该工作模块包括三个阶段和三个决策层：

1)概念阶段，新思想产生和筛选阶段；

2)可行性分析阶段，在此阶段，新想法被赋予更多细节；

3)定义阶段，为进一步发展进行产品设计和具体规定。

1)概念阶段的工作包括评估新产品及其产品线扩展、功能增强和衍生产品概念，以及评估现有产品进入新市场的情况。

这一阶段意在快速筛选意见，评估营收潜力，在整个产品线或产品组合中建立合适的环境，实现差异化优势。此阶段的文档输出是“机会陈述”。

在这个阶段结束时，将到达一个决策检查点(DCP)，并进行总结：这个视图可能被通过，移动到下一个工作阶段，或者被拒绝，工作将被终止。

2)在概念阶段批准的想法将在可行性分析阶段进一步研究，并从业务、市场和技术维度对该想法进行审查。

这一阶段的输入是“机会陈述”，输出是初步的业务案例、初步的上市计划和每个功能的高级功能支持计划。如果一个项目在经过深入的市场、技术、人力资源和经济评估后证明是可行的，该项目就可以转入产品定义阶段。如果没有达到既定的可接受标准，项目将被终止。

3)产品定义阶段代表预期项目的市场研究和技术、资源和可行性分析的活动。

在这一阶段，将进一步考虑实际开发和营销一种产品所需的产品需求和商业能力，并确定未来的营销组合状态。主要输出文档是最终的业务案例、营销计划和一组基本产品要求。如果商业案例的风险太高或达不到可接受的标准，它可能会被拒绝。

3.新产品介绍(执行)

新产品导入的工作模块(还是那句话，不一定是“新产品”)重点是实施计划，完成工作，换句话说就是“执行”。在新产品开发的模型中，这些阶段被描述为一系列循序渐进的过程。

但是新产品导入阶段的工作不应该是这样的。产品经理密切关注产品开发，而跨职能团队则致力于使产品准备好进入市场，并使市场准备好接受产品。

开发阶段在项目获得批准和资金后开始。这个阶段在项目实施过程中非常重要。在这一阶段，形成或开发产品和所有支持材料和文档。其特点体现在一系列项目和子项目中(有些是职能性的，有些是跨职能性的)。可能包括软件开发、制造等根据产品需求与实际交付相关的项目。

事实上，上市阶段的工作是从开发阶段开始的，包括将产品投放市场的所有活动。这一点从产品研发和上市的倒三角就可以看出来。产品上市是产品管理的一个组成部分，需要跨职能团队的不懈努力。

然而，上市阶段的工作在很大程度上是由营销职能推动的，或者至少是产品管理和营销之间的密切合作。它代表了将产品投放市场的一系列有序的活动和事件。

4.上市后产品管理

产品投放市场后，在公司、部门、产品线的战略背景下，产品经理专注于优化产品性能。

此外，产品和服务的战略管理显示了上市后产品管理(PLPM)的特征，包括营销组合的调整(如产品、价格、促销和渠道)，涉及对客服、财务和运营的广泛监控。

为了经营产品业务，产品团队领导要善于在产品进入市场时扮演跨职能团队成员的角色。

PLPM通常被描述为“阻挡和处理”、消防演习或其他紧急任务和活动。这份工作让许多产品经理感到沮丧，降低了他们在团队中的可信度，因为他们经常需要安抚太多的员工，整天回答各种优先级不断变化的问题。

PLPM的特色进一步表现在大量的信息收集、产品性能分享和市场活动上。领导者需要沟通协调，在产品进入市场时做出适当的市场化决策。产品经理应该有优秀的领导和协作能力，鼓励团队成员之间高效快速的沟通。

产品管理是一项整体活动。

产品生命周期的阶段之间没有明显的界限：前一个阶段很可能与下一个阶段重合，后一个阶段根植于前一个阶段。在最佳实践中，看似属于某个特定部分的活动将在整个产品生命周期中处于活动状态。

工具和技术在整个生命周期中不断发展。再好的关于特定时间点的文档，也会有一些从头到尾触及方方面面的部分，所以这些文档就成了活的、会呼吸的文档。其实产品管理是一个活的过程：会进化，会变化，每一笔交易的重要性都会发生变化。这是一个相互关联的活系统。

虽然产品生命周期模型可以帮助提供一个清晰的线性图，但创造优秀的产品并不是一个简单的线性过程。所有真实的商业和市场环境都是动态的，许多重要的事情同时发生。当前的决策将影响未来生命周期中的元素。任何时候，一个看似微小的变化，都可能改变未来的世界。

虽然生命周期的基本结构不会改变，但过程中的不断学习改变了生命周期的实施。市场产品的体验可以改变策略或者影响下一阶段的决策3。而管理竞争行为可能会突然改变你的短期目标或经营环境。

有时候一个具体的动作或部分变得非常重要，有时候其他环节变得非常活跃，甚至有时候产品环境的一个或几个因素必须是完全静止或固定的。产品经理需要在分别管理这些部分的同时，还要把它们看作一个和谐的整体，共同管理。这是产品管理的最终定义。

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