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"随时随地，脉动回来。"说起这句路人皆知的广告语，人们总会不假思索地说出这是运动维生素饮料脉动的推广。脉动作为维生素饮料的先行者，因其洗脑式的广告和酸甜适宜的果味口感而深受中国人的喜爱，年营收六百亿，成为中国运动维生素饮料市场上的王者。

看着瓶身上"脉动"的汉字字样，不少人都满心认为"脉动"是个国产品牌，殊不知"脉动"却是个实实在在的源自于法国的舶来品。

脉动的老东家是法国的达能集团，大多数中国人都吃过达能牛奶饼干，但却鲜少有人接触过达能的乳品。

在1973年时，达能合并BSN成为法国更大的食品企业，然而达能并不满足于做"本土霸王"，企图走出国门。于是，达能很快在欧洲地区铺展了自己的业务，到1979年的营业额已然高达165亿法郎，又过了十年，达能已然成为了欧洲第三大食品企业。

显然，欧洲列国的市场份额并不能够满足达能的野心，因为它的目标是开拓世界市场赚更多的钱，于是达能将目光对准了贸易市场活跃、消费能力强大的中国。

早在1987年，达能便漂洋过海进军中国市场，最初达能打算在广州做乳业生意，但初来乍到不熟悉中国国情，单打独斗让达能很抓瞎，开拓市场不是很理想，然而想要取得中国消费者的信任就必须同本土知名企业搞好关系，思虑再三，达能在1994年时同光明乳业建立了友好合作关系。

刚在中国市场站稳脚后跟，达能的野心昭然若揭，还想搞从前并购那一套，企图收购光明，但光明死不松口最后达能也只能够放弃。

在计划收购光明失败的过程里，达能却风卷残云般收购了不少中国本土品牌为自己所用，利用本土品牌的知名度和市场份额逐渐地壮大自身的产品，提高了达能品牌在中国市场上的知名度，扩张了达能在中国的市场份额。

达能在中国发展正如日中天，为了巩固自己的市场份额，在2003年时，达能趁机推出了一款运动维生素饮料，取名"脉动"。

"脉动"将目光对准了中国的年轻人群，达能深知定价决定产品定位，为了攫取更多的利润，也为了能够将同时期中国饮料市场上的其他品牌一并比下去。

因此在做好充分的市场调查后，达能在给"脉动"定价时，在当下中国饮料市场的普遍价格的基础上上浮了一至两元，在当时的中国饮料市场绝对算得上价格昂贵的"饮料中的爱马仕"。

不仅如此，达能瞅准了中国各类综艺节目赞助广告的机遇，抓住年轻人爱看综艺的特点，在各大卫视的综艺节目中一掷千金投放赞助广告以打响自身的品牌知名度。

偏偏中国的年轻人又很吃这一套，不少年轻人在运动后会选择购买"脉动"来补充体力，能不能够补充体力我们尚不知晓，但是别人都在喝"脉动"，那么我也要赶紧去买。

可怕的从众心理让大家觉得，别人都能够拥有，我再不去拥有便要被时尚所淘汰，而被时尚淘汰对于爱面子的年轻人来说实在是一件可耻的事情。

再加上，国内饮料市场多以碳酸饮料和果汁为主，"脉动"反其道而行之，主打清新的口感，酸甜适度果香四溢，一出现仿佛是饮料界的一股清流，深受年轻人的喜爱。

"脉动"似乎成了一种新的潮流，而热衷于追赶时尚潮流的年轻人几乎天天都在喝，"脉动"的年销售额高达百亿，而达能的身家也随着"脉动"的大热而大涨，达能集团旗下产品的年营收高达250亿欧元，折合人民币约2000亿元，据不完全统计，中国市场占比高达三成。

也就是说达能集团在中国的年营收超过600亿，达能究竟何德何能？

一将功成万骨枯。达能在中国的迅速扩张，离不开不少中国本土企业心甘情愿为其垒砌的高高的垫脚石。达能集团热衷于搞并购，在收购光明失败后，为了急切的展现自身的实力，达能不择手段大肆收购中国的本土品牌，企图借助本土品牌形成推力将达能的名号打响。

于是，达能打着合并收购、友好合作的幌子，坚决将利己主义执行到底，为了自身的发展不顾其他品牌的死活。

事实证明，中国本土知名的老牌矿泉水益力、乐百氏陶醉在达能为其所画的饼里无法自拔纷纷倒戈，在被收购后达能始乱终弃，让这两个原本发展势头良好的中国本土品牌成为了自己扩张市场的垫脚石。

而益力、乐百氏最终资不抵债消失在中国饮料市场的滚滚洪流中，搞垮了多家国货品牌的达能却依旧可以稳稳的坐着中国市场的头把交椅，实在是令人唏嘘。

达能的成功与中国本土品牌的消逝让我们不得不深思，一方面，善良友好的中国人一直主张互利共赢，在达能抛出橄榄枝后，本着睦邻友好合作的原则，中国老牌企业选择了同达能合作。

另一方面，这些老牌企业也是受达能许下巨额红利的诱惑，才一步步落入达能布下的陷阱，成为了资本市场的泡沫。到底是敌人太狡猾，还是我们太轻敌？

我们不可否认以达能为例的外国品牌的强势占领是这些品牌本身具有强大的实力，但我们更需要反省，在面对舶来品牌"入侵"时，我们的本土品牌如何增强品牌抗压能力和市场竞争力，光明正大的同舶来品牌竞争，为国货争光争气。

达能的成功是一面镜子，从这面镜子里，我们看到了更多我国本土企业的不足，也期待在未来的日子里，本土企业有望战胜对手，发展自己。

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