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制度是用来规定对人的管理的。规范，让我们有据可循，员工应该怎么做，怎么做。好的制度一定是科学的、合理的、现实的、客观的、人道的。流程是用来约定做事的规范，是公司所有业务驱动的线程。它将一个部门的相关信息和数据按照一定的条件传输到其他部门，得到相应的结果后再返回给相关部门或人员。

今天初读学校分享的书是《管理就是走流程》，一套好的流程，可以帮助你培养、培养、改造人，打造完美执行力的一条线，彻底解放管理者！这本书是思想、方法和工具的集合。其目的是帮助企业建立有效的流程体系，规范企业管理，助推企业管理，提升全体员工的执行力！

为了让读者对这本书有更多的了解，初读学校将这本书分为上下两部分，让书的内容对读者来说更加明显。本文是第一部分。

本书的核心内容如下：1 .理解过程，2。制作过程，3。优化流程；4 .标准化流程。

首先，理解过程

1.流程管理的目的：制度是保障，管理简单高效。

管理是一项系统工程。为了使整个项目高质量、高效率、低消耗地持续运行，必须根据企业管理的客观实际和企业发展所需的各种要素，运用科学的方法和工具，对企业的各种管理行为进行标准化、规范化和程序化。

2.企业在制定相关流程时需要做到以下三点。

1)根据企业战略设定流程管理的目标。

明确企业实施过程管理的目标是保证过程管理有效开展的前提。任何组织结构都必须服从企业的战略。它是战略企业的发展目标。通过该策略，可以相应地确定功能关系和过程关系。

2)建立基于核心业务流程的流程组织结构。

业务流程的主体是组织，组织驱动业务流程的运行。组织架构应该如何设计？答案是以企业的核心业务流程为标准，根据流程的需要重塑企业的组织框架，将金字塔形的科层组织体系转变为扁平化的组织体系，将刚性的组织体系转变为柔性的组织体系，从而实现从职能管理到流程管理的转变。

3)建立基于过程的绩效考核体系。

员工的晋升、奖金分配、考核都依赖于绩效考核体系。绩效考核体系是否合理、人性化，会长期影响员工的工作效能。

3.管理过程的作用

1)规范业务操作，提升员工执行力。

一个完善的工作流程可以清晰地定义每个工作岗位的具体工作程序和职责，清晰地显示执行一项工作的具体步骤和每项具体任务的具体负责人，从而实现人和事的完美结合。

2)提高企业的经营业绩和竞争力。

组织是按业务和职能部门划分的，但其实真正起作用的是流程。没有一个部门可以单独创造价值。只有把所有的活动放在一个整体的框架里，才能创造价值。这个框架就是过程。优秀的流程是提高企业绩效和竞争力的法宝。

二、生产流程

1.工艺要求：科学合理，立足实际。

{!-PGC _专栏- }企业管理者应该站在顾客的角度制定工作标准，

2.过程的目标：清晰且有针对性。

生产过程合格需要以下三点：

1)所有流程一目了然，工作人员可以把握全局。

2)换手的时候，很容易上手。

3)在所有过程中发现的任何疏忽都可以适时调整和纠正。

在生产过程中至少要做两件事：

1)内容要清晰明确，让执行者知道做什么，怎么做，什么时候完成什么任务。

2)要有针对性，那些多余的流程和环节可以省略，该放弃的就放弃，这样效率就会提高。

3.流程设定：环环相扣，有枝有叶。

流程不是从部门开始，而是以整个企业为导向，以企业增值为目标，以突破部门围墙提高工作效率为手段，以各岗位充分、认真、及时应对市场变化为基点，全面提升企业整体竞争力。

1)定义您要整理的业务流程的范围。

在制定工作流程图之前，需要确定几个关键节点，说明这个工作流程的脉络，这也是最基础、最顶层的业务流程图。

2)从顶层业务流程分解入手，由粗到细。

顶层业务流程图按照以下原则进行梳理。

(1)首先明确增项的整体业务范围以及范围内的关键节点。

分析分解业务应该包含在哪个关键节点。

顶层流程图分解的关键节点可能没有细化分解，会生成二级和三级流程图。要看节点涉及的“活动”和“角色”是否复杂。

3)不断优化流程。

流程制定后，要随着公司业务发展不断优化。有些公司的流程从发布之日起就很死板，没有持续的优化机制。因此，在一些成功的企业中，总有一个流程管理部门组织对公司流程体系的持续收集改进建议，然后针对公司管理的薄弱环节，优化流程或制定新的子流程，并向公司发布。

第三，优化流程

1.取消不必要的程序，减少成本浪费。

1)企业高层管理者应该支持流程精简。

在进行流程精简时，企业高层管理者必须给予认可和支持。企业负责人一定要有远见，否则不可能有真正的流程管理。没有高级管理人员的支持，很难简化流程。

2)让过程说话，而不是领导“说话”

实行流程管理，精简流程后，过去人们习惯的请示、汇报、推诿就不允许了。企业的运营需要流程来说话，管理者要用流程来思考问题，而不是听领导的。

3)企业负责人必须积极参与过程管理。

在实施流程管理时，企业负责人必须积极参与其中，绝不置身事外，因为流程管理或优化必须突破部门围墙，综合考虑、重新设计或规范企业各系统的事务，这就需要每个负责人积极参与流程管理，配合上级部门进行自己的流程执行。

2.完善信息渠道，实现信息的整合与共享。

1)系统管理，方便访问

随着信息时代的到来，信息的种类越来越多，更新也越来越频繁。为了更好地控制信息，必须建立一套信息管理系统。使之组织化、系统化，既能为目标的改进提供事实依据，又能起到科学管理和决策的智囊团作用。

2)优化渠道，就近办理。

在传统的层级控制管理和职能分工管理中，不同的岗位只能处理与其职责权限相关的信息，更多的信息只能通过层层收集和传递，最终传递给负责该职责的岗位角色进行进一步处理。这不仅会导致失真

信息通常来自不同的地区和部门，在使用上也有侧重点。在大多数企业中，资源分别被不同的单位和部门占用。它们的所有权虽由企业业主统一拥有，但使用权分别由占用单位和部门行使。这样一来，统一的企业资源被分割成各个单位和部门的孤岛，导致企业经常因为不能整体利用信息资源而遭受损失。

3.规范考核奖惩，增强执行力的内驱力。

一般来说，员工的工资可以分为两部分：基本工资和绩效工资。基本工资是员工基本生活的保障。绩效工资强调个人努力和合作的统一。与基本薪酬相比，绩效薪酬更能激发员工的积极性和创造性。

薪酬可能更符合企业的发展趋势和员工的意愿。因此，在工资发放中，企业应该降低基本工资的比重，提高绩效工资的比重。绩效考核是企业对员工工作表现的评价，评价结果用于判断员工是否符合岗位要求。

第四，规范流程

1.清晰的流程标准和有针对性的实施。

1)有利于建立正常的流程管理秩序。

有了流程标准，管理者和全体员工就可以按照统一的程序和方法来执行流程任务，大家相互配合，可以有效避免过去那种因为个人经验单一而难以相互统一的混乱局面。

2)有效提高管理者的素质和员工的工作水平。

这个过程是对过去工作经验的总结，可以把企业管理者的水平提高到科学管理和现代化管理的水平。对于企业管理者来说，接触、学习和掌握管理业务标准是提高自身管理素质的重要途径。

3)把管理者从日常繁杂的工作中解放出来。

当企业建立了流程体系，制定了流程标准后，企业管理者可以将一些重复的管理工作委托给下属，下属可以根据标准进行处理。这样，高层管理者将有大量的时间研究经营管理过程中的重大管理问题，从而从日常繁杂的工作中解脱出来，有助于提高管理者的素质和管理效率。

2.梳理流程思路，顺利衔接。

合理高效的流程必须满足两个条件：一是合理确定基本工作单元，选择专门的人员或设备来完成；第二，基本工作单元的任务完成后，顺序链接要能快速连接。收敛的时间有时与基本工作单元的划分有关。实际上，工作环节分解得越多，越麻烦，甚至难以衔接。所以合理的流程要从合理的分工开始。

3.综合分析流程要简单高效。

首先，发现并去除流程中缺乏价值的环节。其次，消除流程中的冗余环节。在设计新流程或优化流程时，必须遵循删除、合并、重排和简化的原则，即删除原流程中不必要或必须的步骤；尽量减少流程的步骤，把可以一次进行的步骤组合起来；根据组织的实际情况，重新调整流程的执行顺序；让流程的实现过程简单明了。

流程是用来取代旧模式，引导公司保持持续活力的方法。它的存在是为了贯彻企业的整个生命周期，同时也是一直在动态变化的。随着企业人员、业务、产品线的不断增加，协调各种资源的难度越来越大，旧的管理流程需要迭代更新。只有不断更新才能适应企业的发展，帮助企业产生更大的价值。

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