公司该怎么管理(如何管理好一个公司)
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如何更好的管理一家公司？一个优秀的管理者是一个能让那些有意愿、有能力的员工更好成长的人。他对目标有着迷人的描述，能拿出实现他们共同梦想的指导性框架，也愿意与团队分享丰厚的利润。
也许一个企业的根基在于规范的制度、流程和健康开放的文化，但对于一个处于起步阶段的公司来说，管理方案的根本应该是目前实现快速发展的关键点。
组织方面：1。权责对等：权责对等，促使所有团队成员工作到位；2.对结果负责，引导过程，授权前承担责任；3.利润分享方案：员工的利益随着组织的发展而增长。
管理：
1.企业事务公开制度：企业的所有政策、制度和决议都要广泛公开、透明公开。
2.行走式管理：行政和技术人员不再局限于办公室。他们可以四处走动，与员工和客户面对面交流，了解工作进展和实际困难，员工的能力和客户的意见等。并通过真诚的交谈与员工和客户取得联系，获得他们的信任和尊重。
3.提案制度：提案包括一切旨在提高产品质量、简化工艺程序、节约材料和工时、改善生产安全、环境保护和劳动保护的具体建议。建议不仅指出了存在的问题和不足，还提出了相应的解决办法。被采纳的建议必须根据实际结果给予奖励。提案制被实践证明是充分调动全体员工参与公司管理、推动企业创新、挖掘潜力、降本增效的重要途径。
4.现场办公会：每月召开一次现场办公会，各部门经理现场答疑、处理问题；提问来自提案制和现场提问。
5.第一负责人责任制和限额制：其中一项任务的承担者必须对任务的完成负责，并且需要在规定的限额内完成。
生产和质量：
1.6S大脚印：6S就是整理、整改、清洁、扫盲、安全。在每天的倒班工作日志会上，总会有一个车间工人站在一个大大的“6S”脚印牌子上，总结一天的工作，介绍自己的创新经验和做法，以求共同提高。结合6S岗位日志，每天都过，一天比一天清，一天比一天高。
2.TQM素质教育：质量是企业的基石，是企业有所作为的前提。
3.质量拒收制度：有质量问题的产品首先要分析原因，找到有效的解决* * *，然后由总经理签字后才能发货。
4.工序责任卡：生产过程中顺序变更和责任确认的依据。
5.安全生产实用技能：通过一线员工的相互交流和自身的亲身实践，吸取以往安全事故和血泪的教训；也是根据车间具体生产特点进行具体操作指导的好教材。
6.安全责任制：一切安全工作必须到责任人，公司每周按照《安全生产实用技巧》进行安全审查检查。
营销：
1.市场开发策略：要有明确的市场开发策略，保证销售任务的完成。
2.业务员绩效工资：在业务员费用和提成方面设计良好的制度，有效保证了贡献大的人得到更多。
3.售后服务保证：所有售出的产品必须提供良好的售后服务保证，并采取多种方式，如操作培训、* *讲解、现场处理等。
4.客户关系管理：收集和归档客户信息，定期回访，节日问候和小礼品等。
人力资源：
1.“一帮一师一徒”:在车间实行“一帮一徒”，培养技术能手，定期举办技能大赛；同时，对成功的老员工进行确认后奖励。
2.内部采购订单
3.晋升前提制度：在企业内部逐步建立人才库和人才梯队。高中级干部最重要的资质是能不能推荐培养出合格的接班人。培养不出接班人的领导，下一届要主动退休。光让自己优秀是不够的，还要让继任者更优秀。
4.整体衡量与互评体系：对团队的工作绩效进行整体衡量，确定评价基数。在团队内部实行匿名互评，一个是为了改进，一个是为了奖励。
5.培训效果：适时规划车间内的培训，让其他员工在优秀员工的讲解示范指导下进行练习，然后进行巩固，这样培训才是真正有效的。
6.岗位日志：岗位日志是固定格式的，包括对当天主要工作的列举、总结和思考，还需要对明天的工作做一个简单的计划。岗位日志是巩固培训效果、帮助员工成长的重要工具。
管理层：
1.结果导向，过程导向：对个人或群体的评价首先是结果导向；同时，管理者要为实现结果的过程提供一个指导性的框架，以保证过程的合理性和最优化；另外，要警惕不会做事但会做事的人会被重用。
2.财务审计：完善财务审计制度，常规财务审计和临时财务审计相结合。
3.行走管理：有沟通也有相应的反馈和检查。
所需的资源和支持：
1.日常经营管理的授权；
2.领导对管理变革的坚定支持；
3.授权管理团队每月奖励员工2000元；
4.管理团队处理员工的权限；
5.粉末销售部门的迁移；
6.来自生产和销售相关资源的强大支持；
7.领导和管理团队之间的公开交流和信任。开源节流，开拓创新，和谐团结。尊重人才才会懂得调动人才，多说无益。聪明的领导者是伟大的故事大王，也是实践者。管理靠的是做而不是说。如果我是经理，我会体贴、守信、诚实、守纪律、分工精细，但这只是一个理想。
企业是如何管理的？很高兴回答你的问题，希望我的回答能让你满意。
企业是如何管理的？这是一个很大的话题。我给你举几个海尔管理的例子，希望能给你一些帮助。
内容如下：
海尔是怎么管理的？
简单的程序是产品质量和声誉的基础。
关键是如何反复做一件简单的事情。创业之初，海尔的管理也比较粗糙。大规模的
在工业生产中，海尔每天有几万个产品下线，几百万个零件按程序生产组装，其中大量的手工都是简单的重复性工作。任何一个环节的缺陷都会造成产品的缺陷。为了杜绝缺陷，我们必须把每一个
一件简单的事，反反复复做了上千次。
而是“如何才能每天把每一件简单的事情做好？”
借鉴国外先进企业的管理，海尔提出了OEC(全面每控、清晰)管理模式。该模型由目标体系、日清体系和激励机制组成。
在车间里，产品的目标层层分解，量化到人。
每个人每天做的每一件事都被清洁和控制。人人当家，人人管一切。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一段都标有负责人的名字。当天的工作必须在当天完成。同时要找出差距和问题，提出改进措施。每个团队都有一个日清-日-黑-黑-黑-黑-黑-黑-黑-黑-黑-黑，这样每个人的工作数量、问题和表现都一目了然。而这一切都和个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入也天天进日清高栏。海尔的每个车间都有一个地板有两个脚印，叫做“6S”大脚印。其内容为：整理、整顿、清洁、保洁、扫盲、安全。每天上课前后，班长站在“6S”脚印上，带领大家点评。过去工作表现不佳的员工在“6S”足迹上反思自己的工作；员工素质普遍提高后，从1998年开始，每天都有优秀员工站在“6S”的足迹上介绍自己的经历。企业新员工要接受全面培训，符合海尔新规定的才能上岗。
有一次，一个洗衣机车间的员工在日清的时候发现多了一个螺丝。员工意识到，这里多一颗螺丝钉，就有可能少一台洗衣机，这关系到产品质量和企业声誉。为此，车间的工人下班不走，主动将当天生产的1000多台洗衣机全部逐一复检。花了两个多小时，最后发现发货的时候多了一个。海尔的员工就是通过重复“简单”磨砺出来的，他们说：“什么不简单3354——把一件简单的事情做上千次就不简单了。”
正是因为做了简单的事，产品质量才有保证：海尔获得了中国冰箱史上的“国家质量金奖”之一。通过ISO9001国际质量体系认证后，先后获得美国UL、德国GS、日本S-Mark等19种国际认证。
正确做事和做正确的事有本质区别。
一个人只要在生产线上按要求生产产品，质量和操作行为符合标准，他就在正确地做事。但是这个产品根本没有买家，也没有用户，所以做得不对。先做正确的事，再做正确的事。
为了实现人人做正确的事的目标，海尔从1999年开始再次进行了一场“管理革命”，模式是：市场链，即SST(即赔偿、索赔、行程)。
“市场链”的提出是海尔面对国际经济全球化的必然趋势而提出并正在实施的一种管理理论。“市场链”改变了我国企业的直线职能式组织结构，其核心是将外部竞争环境转移到内部，让大家不再是。
对他的上级负责，但对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系。每个人都有市场，下一道工序就是他的市场。每个人也是一个市场，每个员工都是最后一道工序的市场。这个机制是我提供给你的
为了更好的服务，你应该付给我相应的报酬。如果* * *做的不好，下道工序应该向我索赔。如果既不索赔也不赔偿，第三方就跳闸了。
这种新的管理机制使每个部门和每个员工都面向市场，变职能为流程，实现企业利润最大化，把客户放在第一位。“市场链管理”模式的建立意味着企业的各种流程调整：流程再造、组织重组和资源整合。
“市场链管理”已经看到了好处：
3354—海尔物流整合的步骤之一就是整合采购，集中集团所有采购活动，在全球范围内采购优质低价的零部件。海尔每年采购成本150多亿，品种15000个，供应商2000多家。去年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理，进行全球招标，使供应商减少到900多家。优化后，集团采购人员减少了1/3，成本降低了10%
3354—采购整合后，海尔整合全球分销* * *，按要求向用户交付产品。现在海尔的物流配送已经从城市扩展到农村，从沿海扩展到内陆，从国内扩展到国际。目前，海尔已经与300多家运输公司建立了密切的合作关系。
3354—海尔实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式，更大程度上缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使得海尔2001年的订单量比去年有了很大的增长。
3354—外部使用B2B采购平台，供应商订单100%在线获取，在线支付80%以上。通过在线支付，每年为供应商节省数千万美元。
为了高速度、高质量地完成订单，海尔建了两个物流中心，“先改变了仓库的生活”。在青岛开发区海尔国际物流中心，记者看到，高速、操作简单的巷道堆垛机实现了货物的自动存取。激光制导无人驾驶
卡车，自动装卸货物。装料自动码垛机器人可以进行高精度的盘点和取货。在这个投资近亿元，相当于30万平方米平仓的国际物流中心，员工只有19人，其中叉车工只有9人，其高效率令人惊叹。
"你能翻多大的跟斗，舞台就有多大"
海尔建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制，又称“赛马不像赛马”。在具体操作上，海尔对普通员工和管理人员分别实施，对员工做了管理人员、专业人员、工人三种职业设计。有各种各样的。
晋升的方向。对全体员工实行“三职并存、动态转换”，即在全员合同制的基础上，将全体员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，“三职”根据工作表现进行动态转换。对于管理者，海尔实行“
要控制在职，提拔靠竞争，任期结束轮岗，末位淘汰”，对已在职的干部进行控制，在一定时期、一定范围内，按照一定比例实行限额淘汰。在海尔，没有所谓的“没有功劳，没有苦劳”，“没有就是没有”。
很多人才在这种机制下脱颖而出。一个38岁的大学生和两个35岁的大学生通过竞争成为了集团公司的常务副总。难怪农民工能在海尔竞争班长和车间主任的职位。
“三才”工程
海尔还实施了“三才”工程，包括筑巢引凤，以资本和经济利益为纽带借用人才，多种方式培养人才。建立了国家级科研机构、博士后流动工作站和博士工作* * *，与全国25所高校的120名教授建立了联合发展* * *和信息* * *。对员工热情、真诚、贴心，是海尔创立的“三心”工程。积极为员工排忧解难，让员工“满负荷工作，下班减负”.这个坚持多年的项目温暖着员工的心，将海尔员工的个人价值与企业的命运紧密联系在一起，不断产生自己的创作热情。自1998年以来，海尔集团共收到合理化建议13.6万条，采纳合理化建议7.8万条，创造利润4.1亿元。年轻女工杨小玲利用业余时间发明了一种扳手，大大提高了质量合格率。因此，企业将其命名为小凌扳手，进一步激发了员工的创新热情。之后涌现出云烟镜、祁鸣焊枪、沈强吊钩、丰源过渡轮、姚鹏支撑台等一大批员工发明创新。员工的技术创新和发明已经成为海尔一道亮丽的风景线。
企业的竞争归根结底是人的竞争，是人的精神的竞争。这是一个企业最宝贵的资本。海尔的理解是深刻的。
1、企业要有明确的发展方向，并据此制定管理思路，有明确的
总结：原理明确作为综合指南，原理灵活传播普及。如果没有限制，就必须整改。1、企业要有明确的发展方向，并据此制定管理思路，有明确的原则。通过原则指导具体的管理工作。
2.管理人员首先要知道什么是对什么是错(即企业的标准)，尽可能通过沟通来代替具体的管理行为，这样才能进行多层次的管理。
总结：原理明确作为综合指南，原理灵活传播普及。如果没有限制，就必须整改。我建议看一些企业管理方面的书。
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