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编辑导语：管理团队的时候，可能会遇到一些困难。怎样才能更好的管理团队？笔者根据个人经验总结了一些10人以下的团队管理经验，希望对你有所帮助。

刚开始管理的时候，可能会遇到一些挫折，比如：不知道怎么开始，害怕不满意，不好意思指挥别人工作，总想着“管理”别人，遇到困难什么都不会做。

正如世界上有成千上万种成功的方法一样，一个好的团队的外在表现也是不一样的。

今天的文章重点介绍10人以下团队管理的经验。从个人经验出发，尝试找到一些团队管理的共同点和原则，希望能帮助到大家，尝试解决上面提到的很多问题。文中提到的想法不一定都对，请在最好的基础上采纳。

01一个原则在进行目标管理的时候，阿里有一句九字真言：——。设定目标，追求过程，得到结果。如果你再集中精神，毫无疑问，得到结果是最重要的。初来乍到一个小团队的管理领导，如果有太多的顾虑和无从下手的感觉，就先集中精力把这个做好。

我们把它当成一个原则，就是要明白作为管理者，取得成绩是最重要的，其他的一切在它面前都不重要，或者都是为它服务的。

02从一个角度来看，领导上任之初最常见的现象是，急于求成很难做到充分授权。这样下去，结果就是你累个半死，团队也不会壮大，你还有意见。

我说的是不能完全授权，不是不授权。新管理层和一般业务能力突出，否则不予晋升。

强势的人往往有一种“强势心理”，就是不放心把自己的工作交给别人。我们要做的就是克服这种心理。就算看着员工在一些细节上做不到，也要忍着。因为即使你优化了某个细节，也很难影响他作品的成功。

我们举一个把大象放进冰箱的例子：你帮一个员工打开冰箱门，他却放了一头猪进去，然后关上门。

回过头来，你问他为什么把猪放走，他可能也会抱怨：是因为你开门的时候挡住了他的视线，让他把大象错当成了猪。

其实到现在为止，他还是分不清猪和大象的区别，虽然他在用你对大象和猪的定义来反驳你。

工作是一个过程，不是一个点。帮助你的员工解决一个单一的问题并不能决定他们工作的最终结果。你心里应该清楚这一点，所以你就不能引导你的员工吗？

当然不是，你要做的是让他觉得你只是在帮他。你帮忙的可能结果就是增加概率。但最终责任还是他的，成败归他，成就归他，成长也归他。

把上面的一切都集中起来，变成一个视角。这个视角就是：过去自己交付，现在团队交付，杠杆的支点从自己变成了团队。以前对事物的思考是以个人为基础的。现在，思考问题的起始单位是团队。

03一个序列如果团队管理大致分为人和事，强烈建议刚接手一个团队时先关注事。

先把事情做好，再考虑人的事和团队的事。

因为在小团队环境下，往往是事情带动人，或者说人需要被事情牵着走，人也需要做事来“被证明”。事情没做好，关系再好也没用。

先说三个具体的管理场景：向上管理、横向管理、向下管理。

向上管理最大的核心问题是频率不同，也就是你听不懂领导在说什么。当你知道领导的需求和意图是什么，你就可以实现目标对齐，然后争取实现目标的资源，而不是讨价还价。

资源不一定是钱，还有人脉，其他部门的支持等等。

05下面说说向下管理的重点。新管理层的童鞋可以了解PDCA的工作规则，学习下属的亲身经历。

1.在工作被分解并且目标向上排列之后，我们所要做的就是dis

如果目标拆解不到位，传达给团队后，很可能会导致团队找不到方向，不知道要做什么，要达到什么结果，需要什么样的呈现才能达到预期。

任务安排是否明确，一个简单的验证方法就是指标和要求是否可以写成文字或者转换成数据。如果可以转化为文字或数据，那么分配的任务是高概率可靠的，反之是高概率不可靠的。

我曾经经历过一个每天给团队发声的领导。每个任务需求都描述了很多声音。没有艾特，不知道分配给谁，整个团队都得听。

听完之后，我完全不知道他在说什么，也不知道他在做什么，甚至连语音信息都是颠倒的，逻辑也很混乱。

一个需求有n个解决方案，团队工作效率低下，然后就被无情的扼杀了。

还有，你不妨站在员工的角度想想。根据你的描述，你应该如何开始做这件事？别人能看懂或者理解吗？

如果不能开始，找不到突破点，要么说明你对目标的拆解有问题，要么需要先开个会讨论解决方案。

因为你所在的岗位信息多，你的能力比大部分团队成员强，你不知道怎么做。他会吗？

根据经验，95%的情况都是因为目标拆卸的问题。关于拆解工作，我还想补充一下OKR的真正含义，因为大多数团队都误解了OKR。

首先，一个清晰的流程能解决的问题，都不是难题。还是拿上面那个把大象放进冰箱的例子。步骤非常清楚：

因为步骤完全是线性的，如果有问题，可以一步一步检查，很快就能发现哪个环节出了问题，对症下药。

我们把这种问题称为简单问题。万伟刚老师说：所谓简单的问题，就是一个方向明确，答案让人放心的问题，解决了就可以宣告胜利了。

但是商业问题不一样。商业问题之所以复杂，是因为有很多变量，可以有很多解决方案，看起来都是对的。

比如新媒体运营团队的架构，一种你可以根据平台来划分的，有的做微信官方账号运营，有的做短视频.

另一种可以按照模块逻辑划分，比如内容团队，专门提供内容；用户，负责客户服务，社区.

哪怕是大厂常见的划分逻辑，将运营团队划分为内容运营、用户运营、活动运营等。认为这种划分更科学，更高效，更有利于管理和团队合作，没有标准答案。

OKR的真正含义是将目标分解成N个部分，以求解或达到目标。这里有一个假设：如果这N个部分都完成了，这个事情就可以做了。

以上面大厂运营团队的分工逻辑为例：O是为了更好的管理和协调的团队组织架构，KR1是内容运营，KR2是用户运营，KR3是活动运营。

如果内容运营、用户运营、活动运营都做好了，公司才能运营好。

把大象放进冰箱是线性逻辑，流程清晰，类似流水线；要解决一个复杂的业务问题，有许多变量，需要建立一套业务模型。

拆解复杂问题的能力是一个优秀管理者努力前进的方向。为此，你可以阅读这篇文章：未来领导者必备的四个最重要的品质。

基于以上，做个总结：拆解工作没有绝对正确的答案，但是拆解一定要明确，要求一定要明确。

2.进度管理目标拆除完成后，应有明确的交付时间。在这个过程中，需要进行进度管理。

推荐一种工作管理方法：SOP工作管理方法。

这种方法经常被活动策划伙伴使用，即每笔交易的具体负责人是谁，交付时间是什么，用表格列出来，这样就会一目了然。

这里没什么好说的。做好计划，定期检查进度。

套路，周一制定本周计划，有什么事和预期效果；周三查一下目前的进度和数据，遇到什么阻碍，怎么解决。总结并重新举例

注意类似的管理流程，不然团队会觉得天天开会没用。

应该根据OKR的具体表现形式来进行。

比如你是负责内容模块运营的领导。周二你选择话题讨论上周的总结，周四你检查进度优化。对于突发的热点，你要开突击会，讨论要不要追，怎么追。

在做事的过程中，多向团队成员询问他们的解决方案，观察团队的优势，关注那些有责任心，能力延伸潜力大的人。

06如果你很了解在小团队中管理人，你可以试着管理人和团队。

1.学习利用一个小团队的领导力通常是非常累人的。有时候要加更多的课，要冲在前面做表率。因为员工很自然地把“领导”和“我们”划分为“阶层”，他们认为凡事都当领导是对的。

不要试图让员工认为你很努力。做领导最怕自以为是，觉得别人要多关注你。

想想吧。你坐公交车时会注意司机吗？虽然他可能是“年度先进司机”，但你不在乎这个不是因为你没心没肺，而是因为这与你无关。

小时候拿过奥运冠军的孩子，很少有成功的。人最怕的就是厌倦过去的成绩和光环。

另外，不要blx。比如你很努力的训练一个人，他会在背后骂你。你怎么想呢？成熟的管理者应该对这一事件变得麻木不仁。

要学会如何利用，团队培训和树立榜样是利用的好方法。

培训的形式不一定是ppt会议，小范围的经验分享也可以。培训的主体不一定是你，员工之间的分享也是可以的。

2.不能碰的红线。人品低的人是留不住的。应该着重警告那些释放负面烟雾的人。这一点必须向团队说明。有些红线是你碰不得的。

陆小凤的传奇电影里有一句话，真正的错误是不可原谅的。我觉得挺适合职场的。

3.如何塑造团队的氛围和特色？每个团队都有自己的文化和特色，会体现在行为和语言上，具有排他性。

搞笑，喜欢互喷，次要，讨厌xxx…….团队文化建设很难有一个统一的标准。

在经历了N家公司，感受了几家团队氛围之后，我提炼出一个词——真。

团队最怕的就是大家都戴着面具，不是真的。一旦团队不真实，再多的外部支持方法也没用。

比如你见过类似HR——的穿衣打扮，语言表达等。综合素质还可以。

但是人家就是不喜欢。他和员工之间似乎总有一条线，总代表着公司要执行“制度”。因为疫情隔离，员工需要截图证明自己先不关心员工的安危.

如果你远离你的员工，那就意味着模糊，模糊意味着不真实，不真实意味着虚假。

其他的事情可能比较难(如何培养学习能力、学习热情、开拓进取)。学校十年二十年没有解决的问题，你能解决吗？很难把做人的标准提升到团队的标准，团队会很累。

但是“真实”的事情很容易做到，效果也很明显。请从自己开始做真实的自己，不要轻易给自己或别人贴标签，然后再给团队加上其他特质。

4.如何把握你和团队的关系？1)不要极左。——不要把团队当一家人。

因为家庭不讲道理，团队需要一致性，让员工理解我们共同的目标。

奖励和表扬一个人，因为他为团队的一致性做出了贡献，反过来，制止和批评，因为这个人阻碍了团队的一致性(多说一句，这就是为什么裙带关系公司做的不多，裙带关系对团队的一致性损害很大)。

小团队领导最重要的任务之一就是建立团队的一致性。至于愿景和方向，和你这个中层没有关系。你只需要正常理解和传达就可以了。

2)你不可能远对。——对待下属总是一副居高临下的口气，却不太在乎自己心里怎么想。

我最怕的就是让员工认为“你和上面的领导是一伙的，你会把我们一起坑”。

关心他人的本质是“真正的关心”，1v1只是一种形式。你需要练习换位思考。如果你的同理心不够强，不妨在用户运营和用户沟通上多下点功夫。

当团队成员愿意在个人感情和家庭事务上找你帮忙时，你就通过了考验。

5.帮助下属梳理出相对清晰的岗位职责和指标。这里的重点是让下属知道他的工作价值是什么，告诉他部门的定位和工作价值是什么，梳理业务流程和关键指标，了解他的贡献在哪里。方式可以是1v1。

不要小看这一点。很多职场人不了解自己的工作价值。如果他们不了解自己的工作价值，就无法和自己的职业规划对接。

6.争取一些独特的资源和优惠待遇，比如向领导申请：本季度目标达成，我们团队可以去颐和园边划船边开总结会吗？

其实不会花很多钱，但这种“优待”会大大加强团队凝聚力和归属感。

还有其他好处，资源，性能等。这是团队应该努力的。

7.如果你对自己的专业和经历不满意，那就肯定这个员工，发挥他的特长，找出自己可以帮助他的地方。

比如对于一个擅长竞价的推广人员，你能不能帮助他更好的协调客服和销售，以获得更多的反馈？对于一个擅长内容运营的员工，能不能用更高层次的运营方法帮帮他？

会有很多关于团队管理的细节。你可以看看这篇文章：中层管理者自查表。

我们应该用发展的眼光来看待组织。一个组织变好变坏并不可怕。可怕的是没有变化。没有变化，就是平衡。平衡意味着没有动力，意味着死亡，这和熵增原理是一样的。

07横向管理关于横向管理尽量做到以下几点：

1.机制打通找人办事，你要先通知别人的上级，说明理由；如果事情关联时间比较长，想通过上级帮你销售产品，比如销售，那就得给提成。比如线下老师不可能每天给你免费上在线课.

2.明确责任。让对方清楚地知道自己需要配合和做什么，时间节点是什么，他们在这个任务/项目的完成中起什么作用，不能按时完成的潜在后果以及老板对这件事的重视程度。

3.检查进度。检查进度也适用于横向管理。其他人都有别人的工作。请提前打好电话，做好行程安排。

4.了解对方的表现。别人首先关心的是自己的指标和业绩。这个你要清楚。谈一谈，看看有什么双赢点，试着了解一下其他角色的处事方式和思维习惯。

相互尊重是一个原则。不能只是低调求助或者随便看不起别人。

6.肖恩小惠项目前后，去横部买点瓜子零食.

做到以上，如果还存在某些组长和成员就是不配合的现象，我就送你一句话——有证据打。扔锅要三思。

最后做一个简单的总结，对于10人以下的小团队管理给出几点建议：第一，要转变视角。以前的投放是自己做，现在是团队做，杠杆的支点从自己变成了团队。

然后牢记一个重要的原则：取得成果是管理者最重要的，其他不能取得成果的管理者也就变得没有意义了。

对于新的领导管理者来说，首先要负责，然后才是管理人。

在管理上做到同频，了解老板的真实需求和意图，争取必要的资源；接下来的管理，目标要拆到位，OKR要上上下下一致，进度要定期检查。

在团队训练中，发现和培养优秀成员，学会借力，从“真”开始，好管理，追求技能提升是其次。关键是培养自己，最好的管理一定是维度化的

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