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来源：第三只眼看零售作者：赵向阳

2021年伊始，令米小禾生鲜农业发展有限责任公司负责人郭天豪感到欣慰的是，这家正式运营两年的生鲜供应链企业开始盈利了。

米小禾是一家为中小型零售企业提供全品类生鲜商品的供应链公司，2020年销售额为1亿元，毛利率为6%，扣除公司的各项运营成本之后略有盈余。这个数据让郭天豪意识到，做本地化的生鲜供应链服务，是一门能赚钱的“好生意”。

一直以来，业界对于生鲜B2B企业的认知是投资大、利润薄、盈利难，比如美菜网、永辉彩食鲜、蜀海供应链等，都是前车之鉴。那么，米小禾盈利的逻辑是什么？

《第三只眼看零售》认为，米小禾能够盈利在于它接地气的务实策略，主要体现在下面三个方面。

一是聚焦区域市场，以西安市为中心向周边区域辐射，将陕西省作为主战场，不盲目扩张。

二是将批发市场作为采购源头。与一些生鲜B2B企业主张产地采购以获取价格优势的策略不同，郭天豪认为批发市场是综合效率最高的生鲜商品集散地，米小禾追求的不是某个单品上的巨大利润空间，而是在满足顾客全品类生鲜供应基础上的综合效率最高。

三是坚持要求客户预付货款或者现金结账，以保证现金流。尽管这一策略让米小禾失去了一些要求按照账期付款的大客户，每年合计损失大约2000-3000万元的合同收入，但同时让米小禾有了充裕的现金流，避免坏账风险。

聚焦区域市场

细分大、中、小三类客户

米小禾的主流客户有哪些？

在这个问题上，郭天豪有清晰的认知。首先，诸如沃尔玛、永辉、华润万家、人人乐等全国商超巨头不是米小禾的主要客户；其次，一些在本地具有优势的超市龙头企业也不会采用米小禾的供应链服务。这是因为，上述两种零售企业已经具备相当的规模和成熟的采购团队，它们在生鲜商品的供应上完全有能力自给自足。

郭天豪告诉《第三只眼看零售》，米小禾的客户主要有三类。一是年销售规模一亿元以上、十亿元以下，在周边地级市、县域市场发展的中小零售企业。这些企业被郭天豪定义为大型客户，主要分布在陕西省的地县城市，每次采购额为1-4万元，可以整车发货。

第二类是在西安市区、单店面积在300平方米以上、门店数量不多的小型生鲜连锁企业，或者是面积在1000平方米以上的单体超市企业。这类客户属于中型客户，每次采购额为3000-5000元。一般情况下，一笔订单可满足一辆金杯车满载配送。

第三类是面积在300平方米以下的个体户生鲜店。这部分属于小型客户，往往一家客户的订单无法达成一辆小货车的整车满载，需要几家客户拼车配送。

事实上，这三类客户有各自不同的需求。对于大客户而言，米小禾降低了采购成本和并有效解决了灰色利益链的问题。由于这类客户一般在外埠城市，生鲜采购量有限，企业也没有必要派驻采购团队长期驻扎在西安市区的批发市场，选择与米小禾合作可以减少这部分人员的成本。

另外，由于米小禾价格透明，以公对公的形式合作，让这部分企业老板免去了对于采购人员徇私舞弊的担忧。“这部分客户大多数是老板亲自来谈判”。郭天豪告诉《第三只眼看零售》。

对于中型客户而言，它们以目前的规模和经营能力没有办法组建一支专业的生鲜采购团队，而米小禾可以提供相对有价格优势的生鲜商品，从而帮这部分客户“省下”组建生鲜采购团队的人力和财力。郭天豪表示，这部分客户主要以标品销售为主，生鲜是其引流商品，也没必要加大在生鲜品类上的投入。

对于小型客户而言，米小禾可以帮助店老板将生鲜商品一站式配齐，以批发市场的价格拿到生鲜商品，并且配送到店。

据了解，米小禾这两年沉淀下来的客户数量500家左右，其中经常发生交易的有100家，主要以大型客户和中型客户为主，二者大致各占50%。小型客户刚刚开始推广，占比较小，但增速可观。

《第三只眼看零售》认为，米小禾的供应链生意切入了一个客观存在，但被主流视野忽略的零售群体，即销售额在10亿元以下，且不具备生鲜采购能力的超市企业。

根据中国连锁经营协会发布的《2019超市百强表》，浙江人本超市以接近6亿元的销售额位列第100名，而百强超市销售额仅占到社会消费品零售总额的18.1%。以此推算，百强超市之外，有更多的中小规模零售企业需要生鲜供应链的赋能，这就是米小禾的机会点。

郭天豪表示，中小客户将来是米小禾发展的重点，目前大型客户与中小型客户比例是五五开，未来中小型客户贡献的销售额要占到70%左右。

赚钱的逻辑

批发价供货，获取6%利润率

从经营品类来看，虽然米小禾宣称自己是全品类生鲜供应商，但销售主要由蔬菜贡献，这部分占到了90%以上，水果、肉类、蛋类、水产等其他品类占比较低。

米小禾主营的蔬菜品类常年有90多个品种，根据不同级别又细分380多个SKU，基本覆盖了一家超市蔬菜经营的所有品项，可谓一站式配齐。

《第三只眼看零售》认为，米小禾盈利的逻辑是依托批发市场采购，就地取材，没有库存，轻资产运营。

不同于一些生鲜B2B企业源头直采的宏大构想，郭天豪认为，批发市场（特别是一级批发市场）是综合效率最高的生鲜集散地，米小禾从批发市场以较低的价格拿到一手货源，然后以市场批发价卖出去，中间赚取6个点的毛利率（除去损耗）。

这个商业逻辑很简单，难点在哪里？主要是拿货。批发市场其实是一个江湖，各种利益关系混杂其中，商品的价格也是真真假假，虚虚实实。米小禾要拿到具有价格竞争力的商品，首先要基于对批发市场的了解、人脉的熟络、生鲜价格的敏感，这需要采购人员具备多年的市场经验；其次要有一定的采购量，货主才会以较低的价格供给米小禾。

郭天豪告诉《第三只眼看零售》，米小禾的采购人员每天上午、下午分别询两次价格，然后报给下游客户，交易方式采用客户下单预付货款或者商品到店现场结清货款。

米小禾给客户的报价一般是批发市场“十件货量”的批发价。所谓“十件货量”批发价，是指在批发市场拿十件货才可以获得的批发价，通过米小禾，一件货也可以享受到这样的价格。

在批发市场，生鲜商品的价格往往伴随着供求关系下跌或者上涨。米小禾询价时锁定的价格会不会伴随着货品紧缺而货主坐地起价？

对此，郭天豪表示，很少有货主这样做。一旦货主坐地起价，那么米小禾就会将这个货主列入黑名单，不会再跟他合作。

由此可见，米小禾采用的是轻资产的逻辑，自己没有库存，对客户不设立账期，自己赚取中间6%的扣除损耗后的利润率，在这个过程中货物的运输和物流成本由客户来承担，米小禾负责协调运输资源。

从成本来看，米小禾需要支付前端BD团队的人员工资，后端的成本只有总部人员工资和办公费用。以2020年的1亿元销售额计算，米小禾每年的利润额为600万元，扣除总部的办公费用以及各项成本，剩余数十万的净利润。

尽管目前米小禾主要依托批发市场采购生鲜商品，但在未来也要尝试针对个别单品进行产地直采。米小禾的做法是与产地的批发商合作，米小禾制定收货标准，批发商以产地价供货，获得利润之后二者按照比例分成。

模式能复制吗？

壁垒和短板在哪里？

先说壁垒。

《第三只眼看零售》认为，米小禾的核心竞争力在于在本地批发市场的深厚人脉和对蔬菜流通业务的深刻洞察。郭天豪的另一个身份是西安最大的批发市场——欣桥市场股东的家族成员。可以说，郭天豪从小在批发市场长大，这使得他以及团队对于农产品批发流通的了解要比一般从业者更加透彻。

米小禾公司总部就设立在欣桥市场，走出郭天豪的办公室就可以看到来来往往运输农产品的车辆，地理优势让他能够及时掌握一手信息，而米小禾的核心就是依靠信息差来赚钱。